امور حقوق کارکنان (لیست حقوق) 6- انبارداری و مدیریت موجودی 7-
خدمات رفاهی (تأسیسات و … ) 8- خدمات مسافرتی 9- امور نیروی کار
موقت 10- خدمات رضایت مشتری اما از منظری دیگر می توان برون سپاری
را به سطوح زیر تفکیک کرد: 1- فردی[1] (نظیر واگذاری وظایف یک
حسابدار یا فرزکار). 2- وظیفه ای (نظیر واگذاری وظایف بخش جوشکاری
یا حسابداری). 3- فرآیند (نظیر واگذاری کل فرآیند تولید یک قطعه یا
… ). برون سپاری فعـالیت های فـردی جایجـایی و انتقال موقعیت
(پست) مشخص و خـاصی را بـه خارج از سازمان ایجاب می کند. این می
تواند یک پست مدیریتی یا یک موقعیت فنی (برای مثال یک ممیز سیستم
های اطلاعاتی) باشد که کارکنان در زمان نقل و انتقال معمولاً با
مشکل روبرو می شوند. سازمان نوعاً بر مبنای مراکز هزینه ای وظیفه
ای (ساختار وظیفه ای) ساختاردهی شده اند که هر وظیفه، دانش و
مسؤولیت های ویژه ی خود را دارد. فرآیند را چگونگی جریان یافتن
واقعی محصولات یا خدمات در بین سازمان تعریف می کنیم. زمانی که ما
فعالیت های هم سنخی را که برای ایجاد یک خروجی در راستای منافع
مشتریان انجام می شوند با یکدیگر مرتبط می کنیم، از فرآیند صحبت می
شود. در یک تقسیم بندی دیگر برون سپاری را می توان به دو سطح
عملیاتی و استراتژیک تقسیم کرد. به طور کلی، برون سپاری زمانی
استراتژیک محسوب می گردد که با استراتژی های بلند مدت سازمان همسو
بوده و بر آن اساس تنظیم گردد (یا منافع برون سپاری چندین سال
سازمان را متأثر کند و نتایج حاصل از برون سپاری، چه مثبت و چه منفی
برای سازمان مهم تلقی شود). به عبارت بهتر، بحث برون سپاری
استراتژیک زمانی مطرح می شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بین برون
سپاری و موارد زیر به شکلی جدی مورد نظر باشد: -نگرش و چشم انداز
آینده ی آن -صلاحیت های بنیادی حال و آینده -ساختار حال و آینده
-عملکرد حال و آینده -مزیت های رقابتی حال و آینده برون سپاری می
تواند کوتاه مدت باشد. ممکن است برخی برون سپاری مانند برون سپاری
قطعات و نیز فعالیت های وظیفه ای و فردی بسیار کوتاه مدت (حدود 6
ماه) باشند اما عموماً، برون سپاری فرآیندها زمان طولانی تری
دارد

برون سپاری و مهندسی
مجدد ، جستجوی راه جدیدی از سازمان دهی
عناصر کار است؛ تفکری نوین و بنیادین برای باز طراحی ریشه ای
فرآیندهای تجاری شرکت، به منظور انجام بهبود چشمگیر در شاخص های
کلیدی عملکردی به طور همزمان(همچون هزینه، خدمات و سرعت) از این
نظر، مهندسی مجدد به بهترین گزینه برای انجام یک فعالیت توجه دارد؛
گزینه ای که بتواند فعالیت را در اثر بخش ترین حالت و بالاترین
کیفیت انجام دهد. زمانی که این باور تقویت شود که فعالیت هایی که
در محدوده ی شایستگی های محوری سازمان قرار ندارند (مانند فعالیت
های پشتیبانی)، می توانند توسط تأمین کنندگان بیرونی، سریع تر،
ارزان تر یا بهتر انجام شوند، نگاه شرکت ها نیز به اجرا و مدیریت
فرآیندهای آنها تغییر خواهند یافت. البته، این مسأله باید با در
نظر گرفتن نیازمندهای حال و آینده ی سازمان مورد بررسی قرار گیرد؛
زیرا مهندسی مجدد یک جستجوی اثر بخش و منطقی است، نه احترام
کورکورانه و پایبندی غیرمنطقی به اصول خدشه ناپذیر و خط قرمزهای
ساختگی مانند قلمرو کاری و مشاغل سازمانی در شرایطی که فشارهای
رقابتی هر روز بیشتر می شود، شرکت هایی که اقدام به باز مهندسی
عقلایی فرآیندهای خود می کنند، می توانند راه رسیدن به اوج موفقیت
در کسب و کار را با بهتر انجام دادن فرآیندهای خود هموار سازند.
برون سپاری را می توان یکی از ابزارهای کلیدی تحقق باز مهندسی
عقلایی و اثر بخش تلقی کرد. 2-1-6- فرآیند اجرایی برون سپاری
اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز و کار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن
را به درستی پیش برد. هر چه حوزه ی تأثیرگذاری تصمیمات بزرگ تر
باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون سپاری نیز
از این امر مستثنی نیستند. از این رو اجرای تصمیات برون سپاری در یک
بنگاه اقتصادی، نیاز به فرآیند و ساز و کار دارد. در این قسمت، در
پاسخ به این پرسش که چگونه می توان برون سپاری نمود و تصمیمات برون
سپاری چگونه به مرحله ی اجرا در می آیند، یک فرآیند عمومی ساختار
یافته و گام به گام ارائه و تشریح خواهد شد. الگوی اجرایی برون
سپاری موردنظر مشتمل بر پنج گام
اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در
اجرای هر یک از گام ها، و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد
ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود. در این قسمت، به طور خلاصه به
بیان این گام ها خواهیم پرداخت و توضیحات مشروح در مورد هر یک از
گام ها را به قسمت های بعدی موکول خواهیم کرد. الگوی اجرایی مورد
بررسی، نتیجه خلاصه مطالعه و بررسی منابع و مراجع مختلف در مقوله ی
برون سپاری و به ویژه الهام گرفته از مرجع است. البته، تجربیات