عنوان: ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389
چکیده
پيچيدگي‌هاي محيط در عرصه‌هاي رقابتي كسب و كار و افزايش انتظارات مشتريان، ضرورت آگاهي از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر شاخص‌هاي كليدي را بيش از پيش آشكار نموده است. از اين‌رو يكي از دغدغه‌هاي اساسي سازمان‌هاي امروزی دستيابي به يك شيوه ارزيابي عملكرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف‌پذير است، تا با توسل به آن، اطلاعات دقيق و كافي از جايگاه امروز خويش به دست آورند و با نگاه به آينده، از خطاهاي گذشته درس بگيرند. يكي از مدل‌هاي كارآمد كه با نگرش استراتژيك به ارزيابي عملكرد سازمان مي‌پردازد، مدل کارت امتیازی متوازن است كه علاوه بر توجه به بعد مالي از سه بعد مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري نيز سازمان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد. این پژوهش عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی را با مدل کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار می‌دهد. پس از جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مورد نیاز تحقیق مشخص شد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در ابعاد مالی و فرایندهای داخلی دارای عملکرد مطلوب، و در ابعاد مشتری و رشد و یادگیری عملکرد مطلوبی نداشته است. ولی میانگین کل شاخص‌ها بالاتر از حداقل مقدار در نظر گرفته شده بوده، و نشان می‌دهد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در کل دارای عملکرد نسبتاً مطلوبی می‌باشد.

واژه‌های کلیدی:
مدیریت استراتژیک، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن
فهرست مطالب شماره‌ی صفحه
فصل اول
1-1 مقدمه2
1-2- عنوان تحقیق :3
1-3 بیان مسئله3
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق6
1-5 اهداف تحقیق8
1-5-1 هدف اصلی8
1-5-2 اهداف فرعی:8
1-6 سوالات تحقیق9
1-6-1 سوال اصلی9
1-6-2 سوالات فرعی9
1-7 قلمرو تحقيق10
1-7-1 قلمرو موضوعي10
1-7-2 قلمرو جغرافيايي10
1-7-3 قلمرو زماني10
1-8 گام‌های انجام تحقیق11
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق12
فصل دوم
2-1مقدمه:14
2-2ارزیابی عملکرد14
2-2-1تعارف و مفاهیم14
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد16
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد17
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد20
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد21
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد22
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد22
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی23
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي23
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت24
2-2-6-1-4 سرمایه فکري24
2-2-6-2 رویکردهاي چند بعدي سنجش عملکرد25
2-2-6-2-1 رویکرد ذینفع25
2-2-6-2-2 کارت امتیازي متوازن25
2-2-7 کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد26
2-2-8 عناصر سیستم ارزیابی عملکرد27
2-2-9 مدل‌هاي ارزيابي عملكرد28
2-2-10 فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد29
2-2-11 حوزه‌های ارزیابی عملکرد29
2-2-12 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد30
2-2-13 محورها، شاخصهاواستانداردهادر نظام ارزیابی عملکرد سازمان30
2-2-14 مزایای ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-15 محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-16 عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد32
2-2-17 نتیجه‌گیری32
2-3 مدل كارت امتيازي متوازن33
2-3-1 مقدمه33
2-3-2 تعاریف34
2-3-3 تاریخچه37
2-3-4 اهداف روش کارت امتیازی متوازن38
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد38
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟39
2-3-7 ایجاد سازمان استراتژی‌ محور41
2-3-8 اصول سازمان استراتژی‌محور43
2-3-9 کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک45
2-3-10 روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی48
2-3-11 توازن در ارزیابی عملکرد48
2-3-12 اهمیت کارت امتیازی متوازن48
2-3-13 ساختار روش کارت امتیازی متوازن49
2-3-13-1 ديدگاه مشتري49
2-3-13-2 ديدگاه فرآيندهاي داخلي50
2-3-13-3 ديدگاه رشد و يادگيري50
2-3-13-4 ديدگاه مالي51
2-3-14 گام های فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن53
2-3-15 چالش‌های کارت امتیازی متوازن55
2-3-15-1 چالشهای طراحی55
2-3-15-2 چالش‌های اجرایی55
2-3-15-3 چالشهای ساختاری55
2-3-15-4 چالش‌های فرهنگی56
2-3-16 مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن56
2-3-17 کاستی‌های کارت امتیازی متوازن58
2-3-18 نتیجه‌گیری59
بخش دوم از فصل دوم60
2-4 آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی60
2-4-1مقدمه60
2-4-2 تعاریف و مفاهیم عملیاتی60
2-4-3 انواع مالیاتها در ایران62
2-4-3-1 مالیاتهای مستقیم62
2-4-3-1-1 انواع مالیاتهای مستقیم63
2-4-3-2 مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-3-2-1 انواع مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-4 تاریخچه ی نظام مالیاتی68
2-4-5 بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(1389الی1393)69
2-4-6 بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(1389 الی 1393)70
2-4-7 تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور70
2-4-8 وظایف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-9 برنامه‌ها و پروژه‌های ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-10 اهداف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی74
2-4-11 استراتژی‌های مرتبط با اهداف استراتژیک ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی75
بخش سوم از فصل دوم76
2-5 پیشینه تحقیق76
2-5-1 پیشینه‌ی تحقیق داخلی77
2-5-2 پیشینه تحقیق خارجی81
2-6 مبانی نظری تحقیق88
2-7 چارچوب نظری88
فصل سوم
3-1 مقدمه91
3-2 مفهوم پژوهش و ویژگی‌های آن91
3-3 نوع و روش پژوهش93
3-4 جامعه‌ی آماری93
3-5 نمونه آماری و حجم نمونه94
3-6 ابزارهای اندازه‌گیری در تحقیق95
3-6-1 پرسشنامه95
3-6-2 مصاحبه96
3-7 روش تجزیه و تحلیل داده‌ها97
3-8 روش سنجش پایایی پرسشنامه97
3-9 روش سنجش روایی پرسشنامه‌ها98
فصل چهارم
4-1. مقدمه100
4-2. استخراج اهداف عملیاتی اداره امور مالیاتی استان آذربایجان غربی100
4-3. شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی101
4-3-1. شاخص‌های درآمد101
4-3-2. شاخص‌های کاهش هزینه102
4-3-3. شاخص‌های افزایش رضایت مؤدیان مالیاتی102
4-3-4. شاخص های اصلاح و بهبود فرایندها و فعالیت‌ها102
4-3-5. شاخص‌های تسهیل ارتباط بین ادارات102
4-3-6. شاخص‌های ارتقای سلامت نظام اداری103
4-3-7. شاخص‌های تغییر و تحول سازمانی103
4-3-8. شاخص‌های بهبود فرایندهای ارتباط با مؤدیان مالیاتی103
4-3-9. شاخص‌های اعتلای فرهنگ سازمانی103
4-3-10. شاخص‌های افزایش رضایت کارکنان103
4-3-11. شاخص‌های توانمندسازی نیروی انسانی104
4-3-12. شاخص‌های توانمند‌سازی فناوری اطلاعات104
4-4. هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389104
4-5. دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن105
4-6. توصیف داده‌ها106
4-6-1. توصیف متغیرهای مربوط به مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-1. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-2. توصیف متغیرهای جنسیت مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه108
4-6-1-3. توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه109
4-6-2. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی کارکنان110
4-7. تحلیل داده‌ها در این قسمت با استفاده از آزمون t تک نمونه‌ای پرسشنامه‌های پژوهش مورد آزمون قرار گرفته‌اند.114
4-7-1. آزمونt پرسشنامه مدیران114
4-7-2. آزمونt پرسشنامه کارکنان115
4-7-3. آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی115
4-8. تشکیل کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی استان آذربایجان‌غربی116
4-9. تحلیل نتایج حاصل از تشکیل کارت امتیازی متوازن118
4-10. تحلیل سؤالات تحقیق119
4-11. نتیجه‌گیری119
فصل پنجم
5-1. مقدمه121
5-2. استخراج بیانیه مأموریت امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-3. استخراج بیانیه چشم‌انداز امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-4. نتیجه‌گیری سؤالات تحقیق122
5-4-1 نتیجه‌گیری سؤال اصلی122
5-4-2. نتیجه‌گیری سؤالات فرعی123
5-4-2-1. نتیجه‌گیری سؤال اول فرعی123
5-4-2-2. نتیجه‌گیری سؤال دوم فرعی124
5-4-2-3. نتیجه‌گیری سؤال سوم فرعی125
5-4-2-4. نتیجه‌گیری سؤال چهارم فرعی127
5-5. نتیجه‌گیری129
5-6. پیشنهادات پژوهش130
5-6-1. پیشنهادهای کاربردی130
. 5-6-2. پیشنهادهای پژوهشی130
5-7. محدودیت‌های پژوهش131
فهرست منابع فارسی……………………………………………………………………………………. 132
فهرست منابع انگلیسی……………………………………………………………………………………135
فهرست جداول
2-1 روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد……………………………………………………………………………………16
2-2 چارچوب‌های ارزیابی عملکرد………………………………………………………………………19
2-3 خلاصه مطالعات انجام شده در ایران و جهان………………………………………………………..87
3-1 جامعه و نمونه آماری………………………………………………………………………………..95
3-2 ضرایب آلفای کرونباخ………………………………………………………………………………98
4-1 هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389……………………………..104
4-2 دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن………………………..106
4-3 توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران……………………………………………………….107
4-4 توصیف متغیرهای جنسیت مدیران………………………………………………………………..108
4-5 توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران……………………………………………………………..109
‌ 4-6 جدول فراوانی برای سابقه کارکنان………………………………………………………………..110
4-7 جدول فراوانی برای متغییر جنسیت در کارکنان…………………………………………………..111
4-8 جدول فراوانی برای متغیرتحصیلات کارکنان…………………………………………………….112
4-9 فراوانی برای وضعیت تاهل کارکنان……………………………………………………………….113
4-10 آمار توصیفی متغیر مربوط به نظر مدیران در ارتباط با عملکرد………………………………….114
4-11 آزمون t نظر مدیران در ارتباط با عملکرد…………………………………………………………114
4-12 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت کارکنان……………………………………………………115
4-13 آزمونt پرسشنامه کارکنان……………………………………………………………………….115
4-14 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت مؤدیان…………………………………………………….115
4-15 آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی…………………………………………………………………116
4-16کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی آذربایجان غربی………………………………………………..116
4-18 نتایج سؤالات تحقیق………………………………………………………………………………119
فهرست اشکال
2-1 موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی……………. ……. …………………………………..40
2-2 همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی……………………………………………………..44
2-3 اصول سازمان استراتژی محور………………………………………………………………………45
2-4 چارچوب كارت امتيازي متوازن……………………………………………………………………..50
2-5 روابط علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن…………………………………………………52
فهرست نمودارها
1- 1نمودار مراحل انجام تحقیق…………………………………………………………………………….11
2-1 عناصر سیستم سنجش عملکرد ……………………………………………………………………………………………..27
2-2 ساختار سازمان امور مالیاتی کشور………………………………………………………………………………………….72
4-1 فراوانی سنی مدیران………………………………………………………………………………..107
4-2 فراوانی جنسیت مدیران…………………………………………………………………………….108
4-3 میزان تحصیلات مدیران………………………………………………………………………………109
4-4 میزان سابقه خدمت کارکنان………………………………………………………………………..110
4-5 فراوانی جنسیت کارکنان……………………………………………………………………………111
4-6 فراوانی تحصیلات کارکنان…………………………………………………………………………112
4-7 وضعیت تأهل کارکنان………………………………………………………………………………113
1-1 مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود نياز پيداكردند. ضعف معيارهاي اندازه‌گيري سنتي و تغيير محيط رقابتي، نياز به طراحي مجدد سيستمها‌ي انداز‌ه‌گیري عملكرد را در سازمان‌ها مطرح كرده است. يكي از ابزارهاي موفق در زمينه‌ی پياده‌سازي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان به منظور دستيابي به يك سيستم اندازه‌گيري عملكردجديد، سيستم كارت امتيازي متوازن است. در گذشته براي ارزيابي عملكرد سازمان فقط شاخصهاي مالي در نظر گرفته می‌شد؛ ولي شاخص‌هاي مالي داراي محدوديت‌هايي هستند، با اينكه آنها يك بازنگري عالي از آنچه كه در گذشته رخ داده است فراهم مي‌آورند؛ ولي در نشان دادن سازوكارهاي واقعي ارزش‌آفريني در سازمان‌هاي امروزي يعني داراييهاي نامشهودي نظير دانش فني و شبكه ارتباطات ناكافي هستند. لذا آگاهي از عملكرد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان براي تصميم‌گيري مديران حياتي مي‌باشد. براي دستيابي به اين آگاهي باید عملكردها بدرستي اندازه‌گيري شده و به صورت قابل دركي بيان شوند. اين اندازه‌ها علاوه بر اين كه بايستي در راستاي مأموريت و چشم انداز سازمان باشند، بايستي تمام جنبه‌هاي عملكرد يك سازمان را نيز پوشش دهند و تنها بر روي جنبه‌هاي مالي و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمايند. روش كارت امتيازي متوازن براي به وجود آوردن اين اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهايي براي اندازه‌گيري عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه يافته است. براي اين منظور نياز به يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد مي‌باشد كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را به طور پيوسته تحت كنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقايسه كند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مديريت كرده، ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزايش آگاهي از ميزان پيشرفت، در بهبود عملكرد سازمان ميگردد، و در نتيجه انگيزه و فرصت لازم را براي ارتقاء عملكرد سازمان فراهم مي‌نمايد.
تكنيك كارت امتيازي متوازن در نتيجه يك مطالعه تحقيقي كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاكنون يكي از مهمترين ابزارهاي كسب وكار براي سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخميني كه اخيراً زده شده است نشان مي‌دهد كه بيش از 50 درصد شركت‌هايي که مجله‌ی فورچون 1000 آنها را فهرست کرده، روش ارزيابي متوازن را به عنوان روش مديريت عملكرد خود برگزيده‌اند (پل آر، 1368، ص67).
كاپلان و نورتون منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي‌دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركت‌هاي عصر صنعتي، كه درآن ايجاد قابليت‌هاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي دركسب موفقيت به شمار نمي‌آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركت‌ها درعصر كنوني كه در آن ايجاد ارزش و توليد ثروت از طريق سرمايه‌گذاري در مشتريان، تامين‌كنندگان مواد وكالا، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذيراست، كافي نيست. ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كردن معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روش‌هاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي‌آورد.
روش ارزيابي متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهد: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري كاركنان (كاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).
1-2- عنوان تحقیق :
عنوان این پژوهش ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389می‌باشد.

1-3 بیان مسأله
چرا سازمانها در پیاده‌سازی استراتژیهای خوب فرموله‌شده‌ی خود با مشکل مواجه‌اند؟ یکی از مشکلات این است که استراتژیهای پایدار و منحصربفردی که سازمانها بوسیله‌ی آنها ارزش آفرینی می‌کنند در حال تغییرند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پا به پای آنها تغییر نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکت‌ها با دارایی‌های مشهود، خود از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ارزش آفریدند. مطالعه‌ی انجام شده توسط مؤسسه‌ی بروکینگ1 در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتری دارایی‌های مشهود سازمانهای صنعتی معادل 62درصد ارزش بازار این سازمانهاست. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد تقلیل یافت و مطالعات اخیر نشان می‌دهد ارزش دفتری دارایی‌های مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشنی فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی‌های مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش‌پایه‌ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی‌های نامشهود یک سازمان است؛ دارایی‌هایی نظیر روابط با مشتریان، خدمات و محصولات جدید و با کیفیت بالا، فرایندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.
در سال‌هاي پاياني دهه‌ي 1980 بسياري از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پياده‌سازي استراتژي‌هاي خود نااميد شده بودند. در تحقيقي که در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله‌ي فورچون منتشر گرديده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژي‌هايي که به خوبي فرموله شده‌اند، در عمل با موفقيت پياده مي‌شوند. در چنين شرايطي مديران به دنبال ابزاري بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژي‌هايشان ياري دهد. (دیوید2،1982). بر اساس تحقيقاتي که توسط کاپلان و نورتون در بيش از 500 واحد صنعتي صورت گرفت، بسياري از مديران ارشد واحد‌هاي صنعتي از اجراي استراتژي درسازمانها رضايت نداشته که عمده‌ترين دليل آن تدوين استراتژي در سطوح بالاي سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک ذکرگردیده است. در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل عدم  اجراي اثربخش استراتژي‌هاي تدوين شده به این شرح بيان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت، 2- موانع مديريتي، 3- موانع عملياتي و 4- موانع کارکنان (ونگرسامی3 ،2003، ص43). کاپلان و نورتون براي رفع اين موانع روش ارزيابي متوازن را به عنوان ابزار نيرومند در تحقق استراتژي‌هاي سازمانها و شركت‌ها به مديران عرضه كردند. اين مدل توسط شركت‌هاي معتبر جهان از قبيل ای ام دی4، شل5، اچ پی6 و موبیل7 پياده‌سازي و از دستاوردهاي آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراين مدل چهارگروه از شاخص‌ها ارائه گردیده که شامل شاخص‌هاي عملكرد مالي، شاخص‌هاي ارتباط با مشتري، شاخص‌هاي فرآيند كسب و كار داخلي، و شاخص‌هاي مربوط به رشد و بالندگي و يادگيري که علت و معلول همدیگر مي‌باشند. (كاپلان ونورتون8، 1976، ص15) این تحقیق ازطریق کارت امتیازی متوازن سعی برآن دارد برمبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه، ومیزان موفقیت، خروجی‌کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف استراتژیک را اندازه‌گیری وارزیابی نماید. بنابراین با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمانهاي كشورمان از روش ارزيابي مذكور كمتر بهره‌گيري شده است. با توجه به اینکه این تکنیک می‌تواند کمک‌های زیادی را برای یک سازمان مانند موارد زیر بنماید:
1-نظارت وکنترل برعملکرد سازمانی درسطح خرد تا کلان
2-ایجاد مبنای مناسب برای تصمیم‌گیری واقعی مدیریت
3-ایجاد امکان تشخیص ورفع عارضه‌های سازمانی
4-کنترل شاخصهای کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و سودآوری
5-ایجاد مبنایی جهت تشویق وتنبیه مناسب وکارآمد
6-ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی
7-ایجاد فضای مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان
8-ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت برعملکرد سازمان
چون سنجش‌های مالی نمی‌توانند فعالیتهای مربوط به دارائیهای نامشهود یک سازمان نظیر مهارتها، قابلیتها و انگیزه‌های کارکنان، پایگاه‌های فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات وخدمات، وفاداری و روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی واجتماعی را پوشش دهند، روش ارزیابی متوازن به عنوان راه‌حلی بر این مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است. تا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به پایش استراتژی‌ها و عملکرد فعلی خود بپردازد و با بروزآوری آنها عملکرد خود را در تمام زوایا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به اين خلاء پژوهشي، در جهت ارزيابي عملكرد امور مالياتي استان آذربایجان غربی، براي آگاهی ازنقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری برای اولين بار ارايه گرديده است.
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق
هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و كيفيت فعاليت‌هاي خود بالأخص در محيط‌هاي پيچيده‌ي پويا، نياز مبرم به نظام ارزيابي دارد. از سوي ديگر فقدان وجود نظام ارزيابي و كنترل در يك سيستم به معناي عدم برقراري ارتباط با محيط درون و برون سازماني تلقي مي‌گردد كه پيامد آن كهولت و در نهايت مرگ سازمان است.
امروزه مديران ارشد بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي انتفاعي و غير‌انتفاعي، وقت و منابع مالي قابل توجهي را صرف تدوين استراتژي و تعيين راهبردهاي اساسي سازمان‌هاي خود مي كنند؛ ولي اكثر آنها از عدم اجراي مطلوب استراتژي‌هاي خود سخن مي‌گويند. چشم‌اندازي كه اين مديران براي سازمان‌هاي خود تصوير مي‌كنند، براي خود آنها كاملاً روشن است؛ ولي آگاهي و درك كاركنان آنها از اين چشم‌انداز بسيار كم و همسويي و همدلي آنها براي تحقق اهداف منبعث از اين چشم‌انداز بسيار كمتراست.
بنابراين، مديران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي‌هاي خود بودند و در اين ميان روش‌هاي ارزيابي عملكرد را به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي‌هاي خود برگزيده‌اند؛ اما ويژگي‌هاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كار‌آمدي روش‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي را كه براي سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتي مناسب به نظر مي‌رسيدند، به شدت زير سؤال برده است.
در چنين شرايطي، روش ارزيابي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي و يا به عبارت بهتر سيستمي براي مديريت بر استراتژي، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته‌ي مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحب نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.
بر اساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجراي استراتژي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت به كار نبردن مكانيزم‌هاي لازم جهت حصول اطمينان از تحقق استراتژي آنها مي‌باشد. اين در حالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده‌اند. در چنين عصري تقريبا تمامي سازمان‌ها و بنگاه‌هاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم‌انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمان‌ها مي‌دانند. بي‌دليل نيست كه امروزه مديران ارشد سازمان‌ها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي‌هاي خود به كار مي‌گيرند، تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خود بپردازند. اما استراتژي‌ها چقدر در عمل قابل پياده شدن هستند، يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه‌ي گذشته در جهت پيشبرد استراتژي‌ها توسط سازمان‌هاي پيشرو به كار گرفته شده است و امروز جزء جدايي‌ناپذير فرآيند مديريت استراتژيك به حساب مي‌آيد، ابزار يا روش كارت امتيازی متوازن9 است.
روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد با توجه به دارايي‌هاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه‌اي برخوردارگرديده است؛ اين امكان را به سازمان مي‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي مورد نظر از طريق نظارت، كنترل و آگاهي از كيفيت دارايي‌هاي نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي‌ها اقدام كنند. اين روش با ترجمه‌ي چشم‌انداز و استراتژي سازمان به عبارت قابل درك، از برداشت‌هاي متفاوت جلوگيري كرده و با همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت‌آميز استراتژي كمك مي‌كند (كاپلان و نورتون،1992 ، ص33).
1-5 اهداف تحقیق
1-5-1 هدف اصلی
بررسي كفايت شاخص هاي کارت امتیازی متوازن در مديريت نظام استراتژيك امورمالياتي استان آذربایجان غربی ازطريق مقایسه مقادير هدفگذاري شده( اول سال )با مقاديرتحقق يافته(آخرسال).

1-5-2 اهداف فرعی:
اهداف فرعی این مطالعه درادارات امورمالیاتی استان آذربایجان غربی ارزیابی عملکرد براساس شاخص‌های (مناظر)کارت امتیازی متوازن، جهت آگاهی ازنقاط قوت وضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری بشرح زیراست:
منظرمالي:
افزايش درآمدهاي مالياتي
كاهش هزينه هاي وصول ماليات
منظرموديان(مشتريان):
افزايش رضايت مؤديان مالياتي
فرايندهاي داخلي:
اصلاح و بهبود فرآيندها و فعاليتها
تسهيل ارتباط بين ادارات امورمالياتي استان آذربایجان غربی
ارتقاء سلامت نظام اداري
تغييروتحول سازماني
بهبود فرآيندهاي ارتباط با مؤديان مالياتي
رشدويادگيري:
اعتلاي فرهنگ سازماني
افزايش رضايت كاركنان
توانمندسازي نيروي انساني
توسعه فناوري اطلاعات
1-6 سوالات تحقیق
1-6-1 سوال اصلی
آيا امور مالياتي استان آذربایجان غربی به اهداف نظام مدیریت استراتژيك خود در سال 1389براساس مدل کارت امتیازی متوازن دست يافته است؟
1-6-2 سوالات فرعی
آيا شاخص‌هاي مالي برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي مؤديان برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آياشاخص‌هاي فرآيندهاي داخلي برگرفته شده ازاستراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي رشد و يادگيري برگرفته شده از استراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389تحقق يافته‌اند؟
1-7 قلمرو تحقيق
1-7-1 قلمرو موضوعي
قلمرو موضوعي تحقيق، بحث ارزيابي عملكرد با رويكرد کارت امتیازی متوازن مي‌باشد كه مدتي است در ادبيات مديريت منابع انساني مورد اشاره قرار گرفته است. با استفاده از مدل كارت امتيازي متوازن عملكرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت تا وضعيت سازمان در چهار بعد رشد و يادگيري كاركنان، فرآيند‌هاي داخلي، رضايت مشتري و بعد مالي مورد بررسي قرار گرفته است.

1-7-2 قلمرو جغرافيايي
قلمرو جغرافيايي اين تحقيق ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مي‌باشد.
1-7-3 قلمرو زماني
از نظر قلمرو زماني يك دوره یک ساله 1389را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده‌ايم.
1-8 گام‌های انجام تحقیق
نمودار شماره‌ی (1-1) گامهای انجام تحقیق
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق
مدیریت استراتژیک10 : هنر وعلم تدوین ،اجراو ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان راقادر می‌سازد به هدف‌های بلند‌مدت خود دست یابد. (دیوید،1999،ص24)
برنامه‌ریزی استراتژیک11: شناسایی مقاصد، انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان، شناسایی برنامه‌های اجرایی برای هر استراتژی و نظارت مستمر و به هنگام‌کردن طرح. (دیوید،1999،ص26)
نقشه استراتژی12
تعریف نظری: نقشه استراتژی دریک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی ‌برای توصیف استراتژی(کاپلان ونورتون،1992،ص139).
نقشه استراتژی(تعریف عملیاتی):
نقشه‌های استراتژی به سازمانها کمک می‌کند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند (کاپلان ونورتون،1992،ص139).
مأموریت سازمان13 : مأموریت سازمان نشان‌دهنده‌ی طیف فعالیت، ازنظر محصول و بازارمی‌شود و در حقیقت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند (دیوید، 1999،ص34)
سازمان استراتژی محور14: سازمان استراتژی محور نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. (کاپلان ونورتون، 1992).
ارزیابی عملکرد :فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی ، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد (سعادت ،1379، ص96).
2-1مقدمه:
در طول 22 سال گذشته، شش جایزه نوبل به دانشمندانی تخصیص یافته است که خود را وقف دنیای تئوری‌های سازمانی و تشکیلاتی نموده‌اند. حقیقت این است که سازما‌‌ن‌ها و مؤسسات مبین‌های اصلی پیشرفت اقتصادی اجتماعی و سیاسی هستند. عدم توانایی سازمان‌ها در درک عملکرد خود و بهبود آن، باعث کندی پیشرفت در بسیاری از کشورهای درحال توسعه گردیده است.
سازمان‌های سالم و چالاک مؤلفه ضروری توسعه یک ملت هستند. تمام ملل دارای آرایه گسترده‌ای از سازمان‌های بزرگ و کوچک هستند. برخی از آنها عملکرد خوب، برخی عملکرد متوسط و مابقی عملکردی غیرقابل قبول دارند.
سازمان‌ها دارای انواع متفاوتی می‌باشند. سازمانهای دولتی، شرکت‌های خصوصی، اتحادیه‌های تجاری، سازمان‌های غیر‌دولتی15، دانشگاه‌ها و انجمن‌های اولیا و مربیان، همگی انواع مختلفی از سازمانها می‌باشند. یک سازمان از افرادی که با هم و بسوی یک هدف مشترک کار می‌کنند تشکیل شده است. این اهداف سازمانی است که باعث تمایز بین سازمانها و سایر مجموعه‌های اجتماعی مانند خانواده می‌گردد.
ارزیابی عملکرد سازمانی مهمترین فرایند در پی‌ریزی سیستم ارتقای عملکرد می‌باشد(چارلز16، 2002، ص64).
2-2ارزیابی عملکرد
2-2-1تعارف و مفاهیم
ارزيابي عملكرد و به‌طور كلي‌تر مديريت عملكرد فرايندي است كه از طريق آن مي‌توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غير‌ضروري به دست آورد. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي مهم ديگري دارد كه يكي از آنها تعيين نيازهاي آموزشي و توسعه منابع انساني است. (الماسي، 1374، ص11)
ارزیابی عملکرد، شامل دو اقدام اساسی است، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد، تعیین مطلوب17 یا نامطلوب 18بودن عملکرد است. دومین اقدام مشخص نمودن این امر است که آیا عملکرد مذکور ناشی از شانس و اقبال بوده یا در نتیجه‌ی تخصص، حاصل شده است (راعی و پویان‌فر، 1389، ص405).
در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد، نقل قولی معروف از لرد کوین بیان می‌کند: «وقتی که شما بتوانید آنچه راکه درباره‌اش صحبت می‌کنید مورد سنجش قرار دهید و آن‌را با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می‌توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می‌دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل کنید و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی‌کننده است.» (پل آر، 1386، ص46-60) یا جمله معروفی است که عنوان می‌کند آنچه را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید کنترل کنید، وآنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی‌توان بهبود بخشید . این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می‌کند و در واقع اندازه‌گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می‌کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشه باشند، نمی‌توانند ظرفیت‌های استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت‌های موجود ویا استفاده نشده باید عملکرد اندازه‌گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌انداز خود تدوین و عملیاتی سازند.
ارزيابي عملكرد يك روش سيستماتيك ارزيابي ورودي‌ها (مواد خام، تجهيزا‌ت، امكانات و . . . ) فرآيندها (تبديلها، عمليات توليدي و . . . )و خروجي ها(اقلام نهايي) است (ابن الرسول،1386 ، ص12).
به طور خلاصه ارزیابی عملکرد، فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت بسوی دستیابی به اهداف تعیین شده، مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایتمندی مشتریان، دستاوردها و اثربخشی فعالیتها در راستای اهداف مشخص آنها می‌باشد. ومدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه‌گیری عملکرد برای ایجاد تغییر مثبت در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها با کمک به تنظیم اهداف عملکرد، اولویت‌بندی و تخصیص منابع خواهد بود (ستاری‌فرد، 1383، ص1).
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد
ادبیات مربوط به اندازه‌گیری عملکرد دارای دو مرحله می‌باشد. در مرحله‌ی اول، که تا سالهای1980 بطول می‌انجامد مرکز توجه اندازه‌گیری عملکرد بر معیارهای مالی تأمین‌شده توسط سیستم حسابداری مدیریت بود ومرحله دوم، از اواخر سالهای 1980 آغاز می‌گردد. که هنوز هم در حال پیشرفت می‌باشد. طی این دوره‌ی زمانی، تغییرات زیادی در اندازه‌گیری عملکرد رخ داده و علاقمندی به این حوزه بطور شگرفی افزایش یافته است. حتی برخی از این محققین از این مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گیری عملکرد یاد می‌کنند (ابن رسول، 1383، ص13).
تغییراتی که طی این سالها در اندازه گیری عملکرد رخ داد، باعث شد اندازه‌گیری سنتی به اندازه‌گیری متوازن تبدیل گردد. این تغییرات را می‌توان در 7 عنصر اصلی خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پیش‌رانها، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزیابی (ویلسون، 2003، ص126).19
جدول (2-1) روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد(ویلسون، 2003، ص 128)
تغییرات درارزیابی عملکرد سنتیارزیابی عملکرد متوازنتمرکزتمرکز بر داخلتمرکز بر داخل و خارجابعادتک بعدیچند بعدی(تأکید بیشتر بر فرضیات و ارتباطات بین ابعاد)پیش رانهاهزینهنوآوری و یادگیریاهداف خردمالیمالی و غیر مالیاهداف کلانفروش بیشتر با تمرکز بر سودآوری بیشترافزایش بهره‌وری درتمام ابعاد سازمانمنافع انتظارکنترل هزینهارتباط با جهت استراتژیکدوره ارزیابیگذشتهتمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق‌با‌برنامه‌راهبردی‌تدوینی سبک ارزیابیدستوری(شبیه به محاکمه)گفتگو و تعامل
کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه‌های توسعه و کامیابی و رفاه ملت‌ها است. بالا‌بودن هزینه سازمان‌های دولتی برای ارائه خدمات و محصولات گوناگون و تهیه و تأمین این هزینه‌ها از منابع عمومی‌که روز به روز محدودتر و کمتر می‌شود و پایین بودن اثربخشی این سازمان‌ها، دولت‌ها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان‌های دولتی را مورد توجه قرار دهند. اما با توجه به اهمیت تغییر نگرش در برنامه‌های بخش دولتی و لزوم بازنگری در فرایندهای اجرایی این بخش‌ها، محدودیتهایی برای پیاده سازی یک نظام جامع ارزیابی وجود دارد که در یک جمع‌بندی مهمترین این موارد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود (نیون، 2002، ص45)20:
مشکلات اندازه‌گیری برخی از جوانب فعالیتهای دولت
فزونی هزینه به سود
محدودیتهای دولت در تأثیر‌گذاری بر کلیه نتایج
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد
شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی‌در انتهاي قرن نوزدهم بر می‌گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیري وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندي براي بهبود اصولی و اساسی روشهاي انجام کار و. . . در اختیار قرار می‌دهد.
در دهه‌هاي 1930 و 1940 اشتوارت و دمینگ به منظور ایجاد راههایی جهت اندازه‌گیري و کنترل به فرآیند تولید پرداختند (آماراتونگا و بردلی، 2002، ص221).21
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال 2001 اظهار کرده‌اند، سیستم هاي مدیریت عملکرد به یکی از 5 گروه زیر تعلق دارند.
1- سیستم هاي مدیریت عملکردي که اکیداً سلسله مراتبی هستند: این سیستم‌ها تا زمانی که نهایتاً به وسیله عملکرد هزینه‌اي یا غیر هزینه‌اي در سطوح مختلف تراکم مشخص می‌شوند.
2- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که کارت امتیازي متوازن هستند: که در آن‌ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند (مالی، مشتري،. . . ) به طور مستقل مورد توجه قرار می‌گیرند.
3- سیستمهاي مدیریت عملکردي که می‌توانند مجتمع خوانده شوند. که در اینجا ترکیبی از شاخص‌ها و اندازه‌هاي سطوح پایین با شاخصهایی جمع‌تر و متراکم‌تر وجود دارداما حوزه ترجمه عملکرد غیر‌هزینه‌اي به عملکرد مالی وجود ندارد.
4- سیستمهاي مدیریت عملکردي که میان عملکرد درونی/ بیرونی تمایز قایل می‌شوند (تانگن، 2004، ص78) .22 این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درك می‌شود. در این سیستم‌ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می‌شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می‌گیرد (تونی و تونچیا، 2002، ص59).
5- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که به زنجیره ارزش تعلق دارند (تانگن، 2004، ص61). این مدل‌ها نسبت به مدل‌هاي قبلی روابط درونی مشتري /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می‌دهند (تونی و تونچیا، 2002، ص67).23
اما چیزي که مهم است این است که خشت‌هاي اولیه همه روش‌هاي ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد یا سیستم‌هاي ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می‌شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی‌که مجموعه‌اي از این پیشنهادات جمع‌آوري شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد. که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می‌کند.
چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوب‌هاي فرآیندي و چارچوب‌هاي ساختاري تقسیم می‌شوند (فولان و براون، 2005، ص94) 24. و در نهایت این چارچوب‌ها هستند که سیستم هاي ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهند. فهرست این چارچوب‌ها در جدول زیر آمده است.
جدول(2-2) چارچوب‌های ارزیابی عملکرد(فولان و براون، 2005، ص86-92)
چارچوب‌های ارزیابی عملکردنوع چارچوبارائه دهنده چارچوبمدل سینک و تاتلفرآیندیSink & Tuttleماتریس ارزیابی عملکردساختاریkeeganنتایج و چارچوب تعیین کنندهساختاریFitzgeraldمدل هاي سیستم ارزیابی عملکردساختاریlockamyهرم عملکردساختاریLynch & Crossمدل ده گامیفرآیندیLynch & Crossچارچوب زمانی ورودي/خروجیساختاریAzzoneمنشور عملکردساختاریneelyچارچوبی براي شرکت هاي چند ملیتیساختاریYeniyurtچارچوب جامع اندازه گیري عملکردساختاریRouse & Puttenllمدل SMARTساختاریLynch & Crossمدل IDPMSساختاریGhalayini et al. مدل BrownساختاریBrownچارچوب KaydosفرآیندیKaydosچارچوب Wisner و Fawcett ساختاریWisner & Fawcettکارت امتیازي متوازنساختاریKaplan & Norton

تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد. (سایت دانشگاه علامه طباطبایی، پاییز 1390)
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد
با توجه به تعاريف و موارد بيان‌شده در خصوص ارزيابي عملكرد مديريت عملكرد و صرف از نظر تفاوت يا تشابهاتي كه اين دو رويكرد با يكديگر دارند در ادامه دلايل و ضرورت فراگيري و اجراي رويكرد ارزيابي عملكرد را در يك سازماني با دامنه تعميرات و بازسازي شرح ميدهيم :
۱- قضاوت و تصميم‌گيري در مورد عملكرد پرسنل، گروه‌ها و واحدها و سازمان، نيازمند انتخاب شاخص‌هاي مناسب بوده تا باادله مناسب، دقيق بودن برداشت‌ها اثبات شوند .
۲- ضرورت بازنگري استراتژي ها در مقاطع مختلف پياده سازي سيستم مديريت استراتژيك به منظور تعيين اثربخشي استراتژي‌هاي مورداستفاده .
۳- ضرورت تعيين معيارها وشاخص‌هائي جهت پايش اثربخشي وكارائي مطابق با الزامات استاندارد ISO9001
۴- ضرورت تعيين ميزان دستيابي به اهداف سازماني در راستاي تخصيص منابع.
۵- ارزيابي عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايت‌گر كليه فعاليت‌هاي مديريتي مطرح مي باشد.
۶- رشد و توسعه پايدار سازمان، مرهون ارزيابي، تجزيه و تحليل و مقايسه و انجام اقدامات لازم در زمينه عملكرد است (كاپلان ونورتون، 1992، ص47-53)25.
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد
اندازه‌گیری عملکرد از جمله راه‌های بدست‌آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمانهاست. به همین جهت همواره در هر دوره‌ی زمانی، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در مدیران حس می‌شده است. سازمان‌های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کنند و بقا و سهم بازار خود را حفظ نمایند. باید بتوانند در مقابل مسؤولیتها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی با کیفیت هر چه مطلوب‌تر به آحاد جامعه ارائه نمایند . بنظر می‌رسد دستیابی به این موارد مهم جز به بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها وسیسستم های موجود ممکن نباشد (کاپلان و نورتون، 2004). مدیریت عملکرد روشی است که می‌توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه‌ها، سازمان را بسوی بهبود تمرکز راهبردی و اثربخش سازمان رهنمون گردد. در کل می‌توان مدیریت عملکرد را فرآیندی دانست که بواسطه آن می‌توان در مورد “آنچه که سازمان باید به آن دست یابد” و”چگونگی دست یافتن به آن” یک درک واحد و زبان مشترکی ایجاد نمود ( نیلس، 1384، ص40-43)26.
در واقع برای اینکه عملکرد، مدیریت گردد باید دقیقاً آن را اندازه‌گیری نمود؛ زیرا که موفقیت سازمانی به کیفیت مدیریت وابسته است و کیفیت مدیریت به کیفیت تصمیم‌گیری و درک سازمانی وابسته است. کیفیت تصمیم و درک سازمانی به کیفیت اطلاعات وابسته است، کیفیت اطلاعات به کیفیت اندازه‌گیری و تناسب آن بستگی دارد یعنی اندازه‌گیری و ارزیابی و دقت آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارد (ابن الرسول، 1386، ص9).
مدیران سیستم‌های سنجش عملکرد را در جهت حفظ ویا تغییر الگوها در فعالیت‌های سازمان بکار می‌گیرند. الگوهای مناسب فعالیت ممکن است به کارایی وفاقد خطا بودن فعالیتها مثل نرخ بازده فرآیند ساخت یا به خلاقیت و نوآوری در محصولات و فرآیندهای داخلی مثل درصد فروش محصولات جدید یا بهبود سالانه زمان سیکل مربوط باشد ( شاه مرادی، ،1383، ص42).
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد
در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود داشت رویکردهایی صرفا مالی بر‌مبناي حسابداري بودند که از آن ها تحت عنوان سیستم‌هاي سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود . این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداري سنتی‌اي که در آن زمان رایج بود محدود بودند. به تدریج که شرکت‌ها و سازمان‌ها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهاي دیگري غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وري دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک‌بعدي که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدي تغییر یافتند (زنجیردار و دیگران، 1389، ص4).
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد
این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکت‌هاي عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرا ر می‌گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می‌شود.
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی27
سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل توانایی‌ها، مهارتها وهوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص‌کننده یک سازمان می‌باشد. برطبق نظر سکمن28 هدف حسابداري منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادي افراد براي سازمان به منظور فراهم کردن ورودي براي تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. در حالی‌که هیچ یک از مدل‌هاي حسابداري منابع انسانی شامل مدل‌هاي هزینه‌اي ، ارزش منابع انسانی و تاکید پولی موفقیت‌هاي دراز‌مدت سازمان را به همراه نداشتند؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستم‌ها در سازمانهاي خدماتی توسعه یافتند(نظیر شرکت هاي حسابداري ، بانک‌ها، شرکت‌هاي بیمه و شرکت‌هاي خدمات پولی(، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌اي از ارزش سازمانی را تشکیل می‌دهد (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي29
ارزش افزوده اقتصادي تفاوت بین بازگشت روي سرمایه و هزینه سرمایه‌گذاري را اندازه گیري می‌کند . ارزش افزوده اقتصادي مثبت نشان می‌دهد که ارزش براي سهامداران ایجاد شده است و ارزش افزوده اقتصادي منفی اشاره به تباهی سرمایه دارد . این روش مشابه با شاخص‌هاي حسابداري سنتی می‌باشد؛
با دو تفاوت عمده، اولاً ارزش افزوده اقتصادي هزینه کل سرمایه را در نظر می‌گیرد. و ثانیاً ارزش افزوده اقتصادي توسط اصول حسابداري سنتی محدود نیست (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت30
افزایش رقابت در بازارهاي داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌هاي خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌اي از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهاي تولیدي، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر می‌باشد و ازلحاظ نیاز به پشتیبانی‌هاي تولید متفاوت هستند. ضمن این که امروزه هزینه دستمزد کم‌ اهمیت‌ترین جزء هزینه تولید محسوب می‌شود. با توجه به این، تولیدکنندگان ناگزیرند که سیستم سنتی هزینه‌یابی برمبناي حجم را مورد تجدید نظر قراردهند و به سوي سیستم هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت حرکت کنند (شباهنگ، 1383، ص123).
2-2-6-1-4 سرمایه فکري31
سرمایه فکري، زاده عرصه علم و دانش است که براي نخستین بار، در سال 1991 مطرح شد و شامل ارزش اقتصادي دو بخش از دارایی‌هاي نا ملموس یک شرکت یعنی سرمایه سازمانی (ساختاري) و سرمایه انسانی است. سرمایه فکري شامل آن بخش از کل سرمایه یا دارایی شرکت است که مبتنی بر دانش بوده و شرکت، دارنده و مالک آن به شمار می‌آید. بنابر‌ این تعریف، سرمایه فکري هم می‌تواند شامل خود دانش (که به مالکیت فکري و یا دارایی فکري یک شرکت تبدیل شده) و هم نتیجه نهائی فرآیند انتقال آن باشد (زنجیردار و دیگران،1387 ، ص8).
2-2-6-2 رویکردهاي چند بعدي سنجش عملکرد
این رویکردها، عملکرد سازمان را از چند بعد ارزیابی و اندازه‌گیري می‌کنند. به عبارت دیگر علاوه برارزیابی عملکرد مالی سازمان، عملکرد غیر‌مالی سازمان را نیز ارزیابی می‌کنند و همچنین علاوه بر محیط درونی سازمان، محیط بیرونی سازمان را نیز در نظر می‌گیرند.
2-2-6-2-1 رویکرد ذینفع32
رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله اي توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز در سال 1997 طرح شده است. از دید ارائه‌کنندگان این رویکرد شاخص‌هاي مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم‌گیري به افراد داخل سازمان ساخته نشده‌اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی براي پشتیبانی قراردادهاي سازمان با بازارهاي سرمایه طراحی گشته‌اند . مفهوم کلیدي که این رویکرد بر اساس آن بنا شده ، مفهوم ذینفع است. این رویکرد پنج ذینفع عمده را براي سازمان ها معرفی می‌کند : مشتریان، پرسنل، تأمین کنندگان کالا، خدمات، اعتبار،سهامداران و جامعه. رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه اهداف مؤسسان و سهامداران را به‌عنوان نتیجه فرایندهاي داخلی سازمان تصور می‌کند (زنجیردار و دیگران، 1389، ص8).
2-2-6-2-2 کارت امتیازي متوازن
کاپلان ونورتن (1992) کارت امتیازي متوازن را که امروزه به عنوان یکی از سیستم هاي نوین سنجش عملکرد به کار می‌رود به عنوان مجموعه‌اي از معیارهایی که دیدگاه جامعی از تجارت به مدیران عالی می‌دهد، معرفی می‌کنند. کارت امتیازي متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا به تجارت از چهار وجه مهم نگاه کنند: وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرایندهای داخلی، وجه رشد و یاد‌گیری (زنجیردار و دیگران، 1389، ص9).

2-2-7 کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد
سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه‌های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی‌ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص‌های خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت‌های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده‌ی ناشی از صرفه‌ی مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده‌تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه‌ی قرن بیست‌و‌یکم، اتکای شرکت‌ها به سنجه‌های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط ضعف و قوت آن‌ها، کم‌رنگ شد و نارسایی سنجش‌های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید:
در عصر اقتصاد مبتنی بر‌دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازما‌ن‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آنها نیست.
سنجه‌های مالی در زمینه‌هایی که قادر به ارزیابی آن‌ها هستند، نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند.
ارزیابی‌های عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود‌و‌زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده می‌کنند.
گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده‌ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیت‌ها‌ی یک سازمان‌اند.
صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفته‌ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان‌اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می‌آید.
با توجه به محدودیت‌هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه‌ی توفیق و دستاورد‌های حاصله نیز برقرار نمی‌کردند و از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان بودند (کاپلان و نورتون، 1992، ص71-75).
2-2-8 عناصر سیستم ارزیابی عملکرد
از الگوی ژنریک ایجاد سیستم سنجش عملکرد چنین بر می‌آید که این سیستم شامل اجزاء زیر است:
الف)اهداف یا استانداردهای عملکرد
ب)شاخص‌های عملکرد
ج)سیستم‌های جمع‌آوری داده‌ها
در زیر چارت عناصر سیستم سنجش عملکرد جهت توضیح بیشتر ارائه می‌گردد: ( شاهمرادی، 1383،52-54)

نمودار (2-1)عناصر سیستم سنجش عملکرد( شاهمرادی، 1383)
2-2-9 مدل‌هاي ارزيابي عملكرد
تاكنون مدلها و الگوهاي مختلفي در خصوص ارزيابي عملكرد ارائه شده‌اند كه مي‌توان آنها را در 3 دسته زير دسته‌بندي نمود.
1)  مدل‌هاي مبتني بر زمان و هزينه، از قبيل “نمودار نيمه عمر” و “اسكور33 “كه تاكيد بر ارزيابي‌هاي حوزه مالي و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر كنترل زمان و هزينه صرف شده مي‌باشند.
2)  مدل‌هاي برتري سازماني وخود ارزيابي، ازقبيل “جايزه دمينگ” ، “جايزه ملي كيفيت بالدريج” و “تعالي سازماني”  كه تاكيد بر ارزيابيهاي حوزه مديريت و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر ارتقاء كيفيت فرآيندها و نتيجه‌گيري مي‌باشند.
مدل تعالی سازمانی34
از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نیلی و دیگران، 2000، ص29).
3) مدل هاي يكپارچه، از قبيل “سيستم اسمارت” ، “منشور عملكرد” ، “ بنچ ماركينگ” ، “ مديريت بر اساس هدف و نظام هوشين” و “كارت امتياز متوازن “(کارت امتیازی متوازن) كه تاكيد ارزيابي هاي حوزه مديريت، فرآيندهاي ساخت و توليد، مالي و نيروي انساني داشته و مبتني براجراي استراتژي مي باشند ( ابن رسول و دیگران، 2007، ص14-17).
2-2-10 فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد
در گذشته مديران ارزيابي عملکرد را فقط به منظور کنترل کارِ کارکنان انجام ميدادند، در حالي که امروزه جنبۀ راهنمايي و ارشادي اين عمل اهميت بيشتري يافته است. يک نسل گذشته در برنامه‌هاي ارزيابي عملکرد بر روي ويژگيهاي کارکنان، کاستيها و توانائيهاي آن تأکيد ميکردند. امّا فلسفۀ امروزي ارزيابي عملکرد بر عملکرد کنوني و هدفهاي آيندۀ کارکنان پافشاري ميکند. فلسفۀ امروزين ارزيابي مشارکت کارکنان را در تعيين هدفها به صورت متقابل و به ياري مدير سفارش ميکند. بنابراين فلسفۀ امروزين ارزيابي عملکرد آن گونه که ديويس و نيواستروم35 (1985) تأکيد ميکنند عبارت از اين است که :
1- جهت‌گيري آن به سوي عملکرد است.
2- بر روي هدفها و آماج‌ها پافشاري ميکند.
تعيين هدفها يا هدفگذاري با رايزني متقابل مدير و کارکنان صورت ميپذيرد (عباسپور، 1387، ص86).
2-2-11 حوزه‌های ارزیابی عملکرد
ارزيابي عملكرد به منظور بررسي و ارزيابي حوزه‌هاي كل سازمان، واحدهاي عملياتي – كاركنان، تيم‌هاي كاري، پروژه، فرآيند، برنامه و محصول و خدمات يك سازمان صورت مي‌پذيرد و روشي كاراتر است كه بتواند جميع حوزه‌هاي فوق را مورد ارزيابي قرار دهد.
2-2-12 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد
برخي از ويژگي‌هاي مهم نظام ارزيابي عملكرد كارآمد عبارتند از : (دفتربرنامه‌ریزی سازمان امورمالیاتی کشور، 1389)
1. روشن و مشخص بودن معيارها و شاخص‌هاي ارزيابي
2. قابليت سنجش و اندازه‌گيري شاخص‌هاي ارزيابي
3. قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر
4. معطوف به نتيجه و فرآيند بودن نظام ارزيابي
5. معطوف به زمان بودن ارزيابي
2-2-13 محورها، شاخصها و استانداردها در نظام ارزیابی عملکرد سازمان
پروفسور ( سينك، 1985، ص146)36 عملكرد سازمان‌ها را تابعي از هفت محور مرتبط با هم مي داند كه عبارتنداز :
اثر بخشي، كارآيي، بهره‌وري، كيفيت زندگي كاري، نوآوري، قابليت سوددهي و بودجه‌بندي.
اثر بخشي همان نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار است. اثر بخشي در واقع ميزان نيل به اهداف



قیمت: تومان

دسته بندی : مقاله و پایان نامه

دیدگاهتان را بنویسید

عنوان: ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389
چکیده
پيچيدگي‌هاي محيط در عرصه‌هاي رقابتي كسب و كار و افزايش انتظارات مشتريان، ضرورت آگاهي از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر شاخص‌هاي كليدي را بيش از پيش آشكار نموده است. از اين‌رو يكي از دغدغه‌هاي اساسي سازمان‌هاي امروزی دستيابي به يك شيوه ارزيابي عملكرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف‌پذير است، تا با توسل به آن، اطلاعات دقيق و كافي از جايگاه امروز خويش به دست آورند و با نگاه به آينده، از خطاهاي گذشته درس بگيرند. يكي از مدل‌هاي كارآمد كه با نگرش استراتژيك به ارزيابي عملكرد سازمان مي‌پردازد، مدل کارت امتیازی متوازن است كه علاوه بر توجه به بعد مالي از سه بعد مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري نيز سازمان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد. این پژوهش عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی را با مدل کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار می‌دهد. پس از جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مورد نیاز تحقیق مشخص شد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در ابعاد مالی و فرایندهای داخلی دارای عملکرد مطلوب، و در ابعاد مشتری و رشد و یادگیری عملکرد مطلوبی نداشته است. ولی میانگین کل شاخص‌ها بالاتر از حداقل مقدار در نظر گرفته شده بوده، و نشان می‌دهد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در کل دارای عملکرد نسبتاً مطلوبی می‌باشد.

واژه‌های کلیدی:
مدیریت استراتژیک، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن
فهرست مطالب شماره‌ی صفحه
فصل اول
1-1 مقدمه2
1-2- عنوان تحقیق :3
1-3 بیان مسئله3
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق6
1-5 اهداف تحقیق8
1-5-1 هدف اصلی8
1-5-2 اهداف فرعی:8
1-6 سوالات تحقیق9
1-6-1 سوال اصلی9
1-6-2 سوالات فرعی9
1-7 قلمرو تحقيق10
1-7-1 قلمرو موضوعي10
1-7-2 قلمرو جغرافيايي10
1-7-3 قلمرو زماني10
1-8 گام‌های انجام تحقیق11
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق12
فصل دوم
2-1مقدمه:14
2-2ارزیابی عملکرد14
2-2-1تعارف و مفاهیم14
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد16
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد17
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد20
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد21
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد22
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد22
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی23
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي23
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت24
2-2-6-1-4 سرمایه فکري24
2-2-6-2 رویکردهاي چند بعدي سنجش عملکرد25
2-2-6-2-1 رویکرد ذینفع25
2-2-6-2-2 کارت امتیازي متوازن25
2-2-7 کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد26
2-2-8 عناصر سیستم ارزیابی عملکرد27
2-2-9 مدل‌هاي ارزيابي عملكرد28
2-2-10 فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد29
2-2-11 حوزه‌های ارزیابی عملکرد29
2-2-12 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد30
2-2-13 محورها، شاخصهاواستانداردهادر نظام ارزیابی عملکرد سازمان30
2-2-14 مزایای ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-15 محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-16 عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد32
2-2-17 نتیجه‌گیری32
2-3 مدل كارت امتيازي متوازن33
2-3-1 مقدمه33
2-3-2 تعاریف34
2-3-3 تاریخچه37
2-3-4 اهداف روش کارت امتیازی متوازن38
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد38
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟39
2-3-7 ایجاد سازمان استراتژی‌ محور41
2-3-8 اصول سازمان استراتژی‌محور43
2-3-9 کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک45
2-3-10 روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی48
2-3-11 توازن در ارزیابی عملکرد48
2-3-12 اهمیت کارت امتیازی متوازن48
2-3-13 ساختار روش کارت امتیازی متوازن49
2-3-13-1 ديدگاه مشتري49
2-3-13-2 ديدگاه فرآيندهاي داخلي50
2-3-13-3 ديدگاه رشد و يادگيري50
2-3-13-4 ديدگاه مالي51
2-3-14 گام های فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن53
2-3-15 چالش‌های کارت امتیازی متوازن55
2-3-15-1 چالشهای طراحی55
2-3-15-2 چالش‌های اجرایی55
2-3-15-3 چالشهای ساختاری55
2-3-15-4 چالش‌های فرهنگی56
2-3-16 مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن56
2-3-17 کاستی‌های کارت امتیازی متوازن58
2-3-18 نتیجه‌گیری59
بخش دوم از فصل دوم60
2-4 آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی60
2-4-1مقدمه60
2-4-2 تعاریف و مفاهیم عملیاتی60
2-4-3 انواع مالیاتها در ایران62
2-4-3-1 مالیاتهای مستقیم62
2-4-3-1-1 انواع مالیاتهای مستقیم63
2-4-3-2 مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-3-2-1 انواع مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-4 تاریخچه ی نظام مالیاتی68
2-4-5 بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(1389الی1393)69
2-4-6 بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(1389 الی 1393)70
2-4-7 تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور70
2-4-8 وظایف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-9 برنامه‌ها و پروژه‌های ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-10 اهداف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی74
2-4-11 استراتژی‌های مرتبط با اهداف استراتژیک ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی75
بخش سوم از فصل دوم76
2-5 پیشینه تحقیق76
2-5-1 پیشینه‌ی تحقیق داخلی77
2-5-2 پیشینه تحقیق خارجی81
2-6 مبانی نظری تحقیق88
2-7 چارچوب نظری88
فصل سوم
3-1 مقدمه91
3-2 مفهوم پژوهش و ویژگی‌های آن91
3-3 نوع و روش پژوهش93
3-4 جامعه‌ی آماری93
3-5 نمونه آماری و حجم نمونه94
3-6 ابزارهای اندازه‌گیری در تحقیق95
3-6-1 پرسشنامه95
3-6-2 مصاحبه96
3-7 روش تجزیه و تحلیل داده‌ها97
3-8 روش سنجش پایایی پرسشنامه97
3-9 روش سنجش روایی پرسشنامه‌ها98
فصل چهارم
4-1. مقدمه100
4-2. استخراج اهداف عملیاتی اداره امور مالیاتی استان آذربایجان غربی100
4-3. شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی101
4-3-1. شاخص‌های درآمد101
4-3-2. شاخص‌های کاهش هزینه102
4-3-3. شاخص‌های افزایش رضایت مؤدیان مالیاتی102
4-3-4. شاخص های اصلاح و بهبود فرایندها و فعالیت‌ها102
4-3-5. شاخص‌های تسهیل ارتباط بین ادارات102
4-3-6. شاخص‌های ارتقای سلامت نظام اداری103
4-3-7. شاخص‌های تغییر و تحول سازمانی103
4-3-8. شاخص‌های بهبود فرایندهای ارتباط با مؤدیان مالیاتی103
4-3-9. شاخص‌های اعتلای فرهنگ سازمانی103
4-3-10. شاخص‌های افزایش رضایت کارکنان103
4-3-11. شاخص‌های توانمندسازی نیروی انسانی104
4-3-12. شاخص‌های توانمند‌سازی فناوری اطلاعات104
4-4. هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389104
4-5. دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن105
4-6. توصیف داده‌ها106
4-6-1. توصیف متغیرهای مربوط به مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-1. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-2. توصیف متغیرهای جنسیت مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه108
4-6-1-3. توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه109
4-6-2. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی کارکنان110
4-7. تحلیل داده‌ها در این قسمت با استفاده از آزمون t تک نمونه‌ای پرسشنامه‌های پژوهش مورد آزمون قرار گرفته‌اند.114
4-7-1. آزمونt پرسشنامه مدیران114
4-7-2. آزمونt پرسشنامه کارکنان115
4-7-3. آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی115
4-8. تشکیل کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی استان آذربایجان‌غربی116
4-9. تحلیل نتایج حاصل از تشکیل کارت امتیازی متوازن118
4-10. تحلیل سؤالات تحقیق119
4-11. نتیجه‌گیری119
فصل پنجم
5-1. مقدمه121
5-2. استخراج بیانیه مأموریت امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-3. استخراج بیانیه چشم‌انداز امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-4. نتیجه‌گیری سؤالات تحقیق122
5-4-1 نتیجه‌گیری سؤال اصلی122
5-4-2. نتیجه‌گیری سؤالات فرعی123
5-4-2-1. نتیجه‌گیری سؤال اول فرعی123
5-4-2-2. نتیجه‌گیری سؤال دوم فرعی124
5-4-2-3. نتیجه‌گیری سؤال سوم فرعی125
5-4-2-4. نتیجه‌گیری سؤال چهارم فرعی127
5-5. نتیجه‌گیری129
5-6. پیشنهادات پژوهش130
5-6-1. پیشنهادهای کاربردی130
. 5-6-2. پیشنهادهای پژوهشی130
5-7. محدودیت‌های پژوهش131
فهرست منابع فارسی……………………………………………………………………………………. 132
فهرست منابع انگلیسی……………………………………………………………………………………135
فهرست جداول
2-1 روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد……………………………………………………………………………………16
2-2 چارچوب‌های ارزیابی عملکرد………………………………………………………………………19
2-3 خلاصه مطالعات انجام شده در ایران و جهان………………………………………………………..87
3-1 جامعه و نمونه آماری………………………………………………………………………………..95
3-2 ضرایب آلفای کرونباخ………………………………………………………………………………98
4-1 هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389……………………………..104
4-2 دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن………………………..106
4-3 توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران……………………………………………………….107
4-4 توصیف متغیرهای جنسیت مدیران………………………………………………………………..108
4-5 توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران……………………………………………………………..109
‌ 4-6 جدول فراوانی برای سابقه کارکنان………………………………………………………………..110
4-7 جدول فراوانی برای متغییر جنسیت در کارکنان…………………………………………………..111
4-8 جدول فراوانی برای متغیرتحصیلات کارکنان…………………………………………………….112
4-9 فراوانی برای وضعیت تاهل کارکنان……………………………………………………………….113
4-10 آمار توصیفی متغیر مربوط به نظر مدیران در ارتباط با عملکرد………………………………….114
4-11 آزمون t نظر مدیران در ارتباط با عملکرد…………………………………………………………114
4-12 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت کارکنان……………………………………………………115
4-13 آزمونt پرسشنامه کارکنان……………………………………………………………………….115
4-14 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت مؤدیان…………………………………………………….115
4-15 آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی…………………………………………………………………116
4-16کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی آذربایجان غربی………………………………………………..116
4-18 نتایج سؤالات تحقیق………………………………………………………………………………119
فهرست اشکال
2-1 موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی……………. ……. …………………………………..40
2-2 همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی……………………………………………………..44
2-3 اصول سازمان استراتژی محور………………………………………………………………………45
2-4 چارچوب كارت امتيازي متوازن……………………………………………………………………..50
2-5 روابط علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن…………………………………………………52
فهرست نمودارها
1- 1نمودار مراحل انجام تحقیق…………………………………………………………………………….11
2-1 عناصر سیستم سنجش عملکرد ……………………………………………………………………………………………..27
2-2 ساختار سازمان امور مالیاتی کشور………………………………………………………………………………………….72
4-1 فراوانی سنی مدیران………………………………………………………………………………..107
4-2 فراوانی جنسیت مدیران…………………………………………………………………………….108
4-3 میزان تحصیلات مدیران………………………………………………………………………………109
4-4 میزان سابقه خدمت کارکنان………………………………………………………………………..110
4-5 فراوانی جنسیت کارکنان……………………………………………………………………………111
4-6 فراوانی تحصیلات کارکنان…………………………………………………………………………112
4-7 وضعیت تأهل کارکنان………………………………………………………………………………113
1-1 مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود نياز پيداكردند. ضعف معيارهاي اندازه‌گيري سنتي و تغيير محيط رقابتي، نياز به طراحي مجدد سيستمها‌ي انداز‌ه‌گیري عملكرد را در سازمان‌ها مطرح كرده است. يكي از ابزارهاي موفق در زمينه‌ی پياده‌سازي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان به منظور دستيابي به يك سيستم اندازه‌گيري عملكردجديد، سيستم كارت امتيازي متوازن است. در گذشته براي ارزيابي عملكرد سازمان فقط شاخصهاي مالي در نظر گرفته می‌شد؛ ولي شاخص‌هاي مالي داراي محدوديت‌هايي هستند، با اينكه آنها يك بازنگري عالي از آنچه كه در گذشته رخ داده است فراهم مي‌آورند؛ ولي در نشان دادن سازوكارهاي واقعي ارزش‌آفريني در سازمان‌هاي امروزي يعني داراييهاي نامشهودي نظير دانش فني و شبكه ارتباطات ناكافي هستند. لذا آگاهي از عملكرد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان براي تصميم‌گيري مديران حياتي مي‌باشد. براي دستيابي به اين آگاهي باید عملكردها بدرستي اندازه‌گيري شده و به صورت قابل دركي بيان شوند. اين اندازه‌ها علاوه بر اين كه بايستي در راستاي مأموريت و چشم انداز سازمان باشند، بايستي تمام جنبه‌هاي عملكرد يك سازمان را نيز پوشش دهند و تنها بر روي جنبه‌هاي مالي و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمايند. روش كارت امتيازي متوازن براي به وجود آوردن اين اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهايي براي اندازه‌گيري عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه يافته است. براي اين منظور نياز به يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد مي‌باشد كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را به طور پيوسته تحت كنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقايسه كند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مديريت كرده، ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزايش آگاهي از ميزان پيشرفت، در بهبود عملكرد سازمان ميگردد، و در نتيجه انگيزه و فرصت لازم را براي ارتقاء عملكرد سازمان فراهم مي‌نمايد.
تكنيك كارت امتيازي متوازن در نتيجه يك مطالعه تحقيقي كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاكنون يكي از مهمترين ابزارهاي كسب وكار براي سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخميني كه اخيراً زده شده است نشان مي‌دهد كه بيش از 50 درصد شركت‌هايي که مجله‌ی فورچون 1000 آنها را فهرست کرده، روش ارزيابي متوازن را به عنوان روش مديريت عملكرد خود برگزيده‌اند (پل آر، 1368، ص67).
كاپلان و نورتون منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي‌دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركت‌هاي عصر صنعتي، كه درآن ايجاد قابليت‌هاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي دركسب موفقيت به شمار نمي‌آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركت‌ها درعصر كنوني كه در آن ايجاد ارزش و توليد ثروت از طريق سرمايه‌گذاري در مشتريان، تامين‌كنندگان مواد وكالا، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذيراست، كافي نيست. ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كردن معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روش‌هاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي‌آورد.
روش ارزيابي متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهد: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري كاركنان (كاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).
1-2- عنوان تحقیق :
عنوان این پژوهش ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389می‌باشد.

1-3 بیان مسأله
چرا سازمانها در پیاده‌سازی استراتژیهای خوب فرموله‌شده‌ی خود با مشکل مواجه‌اند؟ یکی از مشکلات این است که استراتژیهای پایدار و منحصربفردی که سازمانها بوسیله‌ی آنها ارزش آفرینی می‌کنند در حال تغییرند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پا به پای آنها تغییر نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکت‌ها با دارایی‌های مشهود، خود از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ارزش آفریدند. مطالعه‌ی انجام شده توسط مؤسسه‌ی بروکینگ1 در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتری دارایی‌های مشهود سازمانهای صنعتی معادل 62درصد ارزش بازار این سازمانهاست. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد تقلیل یافت و مطالعات اخیر نشان می‌دهد ارزش دفتری دارایی‌های مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشنی فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی‌های مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش‌پایه‌ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی‌های نامشهود یک سازمان است؛ دارایی‌هایی نظیر روابط با مشتریان، خدمات و محصولات جدید و با کیفیت بالا، فرایندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.
در سال‌هاي پاياني دهه‌ي 1980 بسياري از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پياده‌سازي استراتژي‌هاي خود نااميد شده بودند. در تحقيقي که در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله‌ي فورچون منتشر گرديده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژي‌هايي که به خوبي فرموله شده‌اند، در عمل با موفقيت پياده مي‌شوند. در چنين شرايطي مديران به دنبال ابزاري بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژي‌هايشان ياري دهد. (دیوید2،1982). بر اساس تحقيقاتي که توسط کاپلان و نورتون در بيش از 500 واحد صنعتي صورت گرفت، بسياري از مديران ارشد واحد‌هاي صنعتي از اجراي استراتژي درسازمانها رضايت نداشته که عمده‌ترين دليل آن تدوين استراتژي در سطوح بالاي سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک ذکرگردیده است. در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل عدم  اجراي اثربخش استراتژي‌هاي تدوين شده به این شرح بيان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت، 2- موانع مديريتي، 3- موانع عملياتي و 4- موانع کارکنان (ونگرسامی3 ،2003، ص43). کاپلان و نورتون براي رفع اين موانع روش ارزيابي متوازن را به عنوان ابزار نيرومند در تحقق استراتژي‌هاي سازمانها و شركت‌ها به مديران عرضه كردند. اين مدل توسط شركت‌هاي معتبر جهان از قبيل ای ام دی4، شل5، اچ پی6 و موبیل7 پياده‌سازي و از دستاوردهاي آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراين مدل چهارگروه از شاخص‌ها ارائه گردیده که شامل شاخص‌هاي عملكرد مالي، شاخص‌هاي ارتباط با مشتري، شاخص‌هاي فرآيند كسب و كار داخلي، و شاخص‌هاي مربوط به رشد و بالندگي و يادگيري که علت و معلول همدیگر مي‌باشند. (كاپلان ونورتون8، 1976، ص15) این تحقیق ازطریق کارت امتیازی متوازن سعی برآن دارد برمبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه، ومیزان موفقیت، خروجی‌کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف استراتژیک را اندازه‌گیری وارزیابی نماید. بنابراین با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمانهاي كشورمان از روش ارزيابي مذكور كمتر بهره‌گيري شده است. با توجه به اینکه این تکنیک می‌تواند کمک‌های زیادی را برای یک سازمان مانند موارد زیر بنماید:
1-نظارت وکنترل برعملکرد سازمانی درسطح خرد تا کلان
2-ایجاد مبنای مناسب برای تصمیم‌گیری واقعی مدیریت
3-ایجاد امکان تشخیص ورفع عارضه‌های سازمانی
4-کنترل شاخصهای کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و سودآوری
5-ایجاد مبنایی جهت تشویق وتنبیه مناسب وکارآمد
6-ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی
7-ایجاد فضای مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان
8-ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت برعملکرد سازمان
چون سنجش‌های مالی نمی‌توانند فعالیتهای مربوط به دارائیهای نامشهود یک سازمان نظیر مهارتها، قابلیتها و انگیزه‌های کارکنان، پایگاه‌های فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات وخدمات، وفاداری و روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی واجتماعی را پوشش دهند، روش ارزیابی متوازن به عنوان راه‌حلی بر این مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است. تا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به پایش استراتژی‌ها و عملکرد فعلی خود بپردازد و با بروزآوری آنها عملکرد خود را در تمام زوایا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به اين خلاء پژوهشي، در جهت ارزيابي عملكرد امور مالياتي استان آذربایجان غربی، براي آگاهی ازنقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری برای اولين بار ارايه گرديده است.
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق
هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و كيفيت فعاليت‌هاي خود بالأخص در محيط‌هاي پيچيده‌ي پويا، نياز مبرم به نظام ارزيابي دارد. از سوي ديگر فقدان وجود نظام ارزيابي و كنترل در يك سيستم به معناي عدم برقراري ارتباط با محيط درون و برون سازماني تلقي مي‌گردد كه پيامد آن كهولت و در نهايت مرگ سازمان است.
امروزه مديران ارشد بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي انتفاعي و غير‌انتفاعي، وقت و منابع مالي قابل توجهي را صرف تدوين استراتژي و تعيين راهبردهاي اساسي سازمان‌هاي خود مي كنند؛ ولي اكثر آنها از عدم اجراي مطلوب استراتژي‌هاي خود سخن مي‌گويند. چشم‌اندازي كه اين مديران براي سازمان‌هاي خود تصوير مي‌كنند، براي خود آنها كاملاً روشن است؛ ولي آگاهي و درك كاركنان آنها از اين چشم‌انداز بسيار كم و همسويي و همدلي آنها براي تحقق اهداف منبعث از اين چشم‌انداز بسيار كمتراست.
بنابراين، مديران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي‌هاي خود بودند و در اين ميان روش‌هاي ارزيابي عملكرد را به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي‌هاي خود برگزيده‌اند؛ اما ويژگي‌هاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كار‌آمدي روش‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي را كه براي سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتي مناسب به نظر مي‌رسيدند، به شدت زير سؤال برده است.
در چنين شرايطي، روش ارزيابي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي و يا به عبارت بهتر سيستمي براي مديريت بر استراتژي، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته‌ي مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحب نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.
بر اساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجراي استراتژي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت به كار نبردن مكانيزم‌هاي لازم جهت حصول اطمينان از تحقق استراتژي آنها مي‌باشد. اين در حالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده‌اند. در چنين عصري تقريبا تمامي سازمان‌ها و بنگاه‌هاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم‌انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمان‌ها مي‌دانند. بي‌دليل نيست كه امروزه مديران ارشد سازمان‌ها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي‌هاي خود به كار مي‌گيرند، تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خود بپردازند. اما استراتژي‌ها چقدر در عمل قابل پياده شدن هستند، يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه‌ي گذشته در جهت پيشبرد استراتژي‌ها توسط سازمان‌هاي پيشرو به كار گرفته شده است و امروز جزء جدايي‌ناپذير فرآيند مديريت استراتژيك به حساب مي‌آيد، ابزار يا روش كارت امتيازی متوازن9 است.
روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد با توجه به دارايي‌هاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه‌اي برخوردارگرديده است؛ اين امكان را به سازمان مي‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي مورد نظر از طريق نظارت، كنترل و آگاهي از كيفيت دارايي‌هاي نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي‌ها اقدام كنند. اين روش با ترجمه‌ي چشم‌انداز و استراتژي سازمان به عبارت قابل درك، از برداشت‌هاي متفاوت جلوگيري كرده و با همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت‌آميز استراتژي كمك مي‌كند (كاپلان و نورتون،1992 ، ص33).
1-5 اهداف تحقیق
1-5-1 هدف اصلی
بررسي كفايت شاخص هاي کارت امتیازی متوازن در مديريت نظام استراتژيك امورمالياتي استان آذربایجان غربی ازطريق مقایسه مقادير هدفگذاري شده( اول سال )با مقاديرتحقق يافته(آخرسال).

1-5-2 اهداف فرعی:
اهداف فرعی این مطالعه درادارات امورمالیاتی استان آذربایجان غربی ارزیابی عملکرد براساس شاخص‌های (مناظر)کارت امتیازی متوازن، جهت آگاهی ازنقاط قوت وضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری بشرح زیراست:
منظرمالي:
افزايش درآمدهاي مالياتي
كاهش هزينه هاي وصول ماليات
منظرموديان(مشتريان):
افزايش رضايت مؤديان مالياتي
فرايندهاي داخلي:
اصلاح و بهبود فرآيندها و فعاليتها
تسهيل ارتباط بين ادارات امورمالياتي استان آذربایجان غربی
ارتقاء سلامت نظام اداري
تغييروتحول سازماني
بهبود فرآيندهاي ارتباط با مؤديان مالياتي
رشدويادگيري:
اعتلاي فرهنگ سازماني
افزايش رضايت كاركنان
توانمندسازي نيروي انساني
توسعه فناوري اطلاعات
1-6 سوالات تحقیق
1-6-1 سوال اصلی
آيا امور مالياتي استان آذربایجان غربی به اهداف نظام مدیریت استراتژيك خود در سال 1389براساس مدل کارت امتیازی متوازن دست يافته است؟
1-6-2 سوالات فرعی
آيا شاخص‌هاي مالي برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي مؤديان برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آياشاخص‌هاي فرآيندهاي داخلي برگرفته شده ازاستراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي رشد و يادگيري برگرفته شده از استراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389تحقق يافته‌اند؟
1-7 قلمرو تحقيق
1-7-1 قلمرو موضوعي
قلمرو موضوعي تحقيق، بحث ارزيابي عملكرد با رويكرد کارت امتیازی متوازن مي‌باشد كه مدتي است در ادبيات مديريت منابع انساني مورد اشاره قرار گرفته است. با استفاده از مدل كارت امتيازي متوازن عملكرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت تا وضعيت سازمان در چهار بعد رشد و يادگيري كاركنان، فرآيند‌هاي داخلي، رضايت مشتري و بعد مالي مورد بررسي قرار گرفته است.

1-7-2 قلمرو جغرافيايي
قلمرو جغرافيايي اين تحقيق ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مي‌باشد.
1-7-3 قلمرو زماني
از نظر قلمرو زماني يك دوره یک ساله 1389را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده‌ايم.
1-8 گام‌های انجام تحقیق
نمودار شماره‌ی (1-1) گامهای انجام تحقیق
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق
مدیریت استراتژیک10 : هنر وعلم تدوین ،اجراو ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان راقادر می‌سازد به هدف‌های بلند‌مدت خود دست یابد. (دیوید،1999،ص24)
برنامه‌ریزی استراتژیک11: شناسایی مقاصد، انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان، شناسایی برنامه‌های اجرایی برای هر استراتژی و نظارت مستمر و به هنگام‌کردن طرح. (دیوید،1999،ص26)
نقشه استراتژی12
تعریف نظری: نقشه استراتژی دریک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی ‌برای توصیف استراتژی(کاپلان ونورتون،1992،ص139).
نقشه استراتژی(تعریف عملیاتی):
نقشه‌های استراتژی به سازمانها کمک می‌کند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند (کاپلان ونورتون،1992،ص139).
مأموریت سازمان13 : مأموریت سازمان نشان‌دهنده‌ی طیف فعالیت، ازنظر محصول و بازارمی‌شود و در حقیقت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند (دیوید، 1999،ص34)
سازمان استراتژی محور14: سازمان استراتژی محور نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. (کاپلان ونورتون، 1992).
ارزیابی عملکرد :فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی ، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد (سعادت ،1379، ص96).
2-1مقدمه:
در طول 22 سال گذشته، شش جایزه نوبل به دانشمندانی تخصیص یافته است که خود را وقف دنیای تئوری‌های سازمانی و تشکیلاتی نموده‌اند. حقیقت این است که سازما‌‌ن‌ها و مؤسسات مبین‌های اصلی پیشرفت اقتصادی اجتماعی و سیاسی هستند. عدم توانایی سازمان‌ها در درک عملکرد خود و بهبود آن، باعث کندی پیشرفت در بسیاری از کشورهای درحال توسعه گردیده است.
سازمان‌های سالم و چالاک مؤلفه ضروری توسعه یک ملت هستند. تمام ملل دارای آرایه گسترده‌ای از سازمان‌های بزرگ و کوچک هستند. برخی از آنها عملکرد خوب، برخی عملکرد متوسط و مابقی عملکردی غیرقابل قبول دارند.
سازمان‌ها دارای انواع متفاوتی می‌باشند. سازمانهای دولتی، شرکت‌های خصوصی، اتحادیه‌های تجاری، سازمان‌های غیر‌دولتی15، دانشگاه‌ها و انجمن‌های اولیا و مربیان، همگی انواع مختلفی از سازمانها می‌باشند. یک سازمان از افرادی که با هم و بسوی یک هدف مشترک کار می‌کنند تشکیل شده است. این اهداف سازمانی است که باعث تمایز بین سازمانها و سایر مجموعه‌های اجتماعی مانند خانواده می‌گردد.
ارزیابی عملکرد سازمانی مهمترین فرایند در پی‌ریزی سیستم ارتقای عملکرد می‌باشد(چارلز16، 2002، ص64).
2-2ارزیابی عملکرد
2-2-1تعارف و مفاهیم
ارزيابي عملكرد و به‌طور كلي‌تر مديريت عملكرد فرايندي است كه از طريق آن مي‌توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غير‌ضروري به دست آورد. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي مهم ديگري دارد كه يكي از آنها تعيين نيازهاي آموزشي و توسعه منابع انساني است. (الماسي، 1374، ص11)
ارزیابی عملکرد، شامل دو اقدام اساسی است، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد، تعیین مطلوب17 یا نامطلوب 18بودن عملکرد است. دومین اقدام مشخص نمودن این امر است که آیا عملکرد مذکور ناشی از شانس و اقبال بوده یا در نتیجه‌ی تخصص، حاصل شده است (راعی و پویان‌فر، 1389، ص405).
در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد، نقل قولی معروف از لرد کوین بیان می‌کند: «وقتی که شما بتوانید آنچه راکه درباره‌اش صحبت می‌کنید مورد سنجش قرار دهید و آن‌را با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می‌توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می‌دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل کنید و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی‌کننده است.» (پل آر، 1386، ص46-60) یا جمله معروفی است که عنوان می‌کند آنچه را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید کنترل کنید، وآنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی‌توان بهبود بخشید . این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می‌کند و در واقع اندازه‌گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می‌کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشه باشند، نمی‌توانند ظرفیت‌های استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت‌های موجود ویا استفاده نشده باید عملکرد اندازه‌گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌انداز خود تدوین و عملیاتی سازند.
ارزيابي عملكرد يك روش سيستماتيك ارزيابي ورودي‌ها (مواد خام، تجهيزا‌ت، امكانات و . . . ) فرآيندها (تبديلها، عمليات توليدي و . . . )و خروجي ها(اقلام نهايي) است (ابن الرسول،1386 ، ص12).
به طور خلاصه ارزیابی عملکرد، فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت بسوی دستیابی به اهداف تعیین شده، مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایتمندی مشتریان، دستاوردها و اثربخشی فعالیتها در راستای اهداف مشخص آنها می‌باشد. ومدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه‌گیری عملکرد برای ایجاد تغییر مثبت در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها با کمک به تنظیم اهداف عملکرد، اولویت‌بندی و تخصیص منابع خواهد بود (ستاری‌فرد، 1383، ص1).
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد
ادبیات مربوط به اندازه‌گیری عملکرد دارای دو مرحله می‌باشد. در مرحله‌ی اول، که تا سالهای1980 بطول می‌انجامد مرکز توجه اندازه‌گیری عملکرد بر معیارهای مالی تأمین‌شده توسط سیستم حسابداری مدیریت بود ومرحله دوم، از اواخر سالهای 1980 آغاز می‌گردد. که هنوز هم در حال پیشرفت می‌باشد. طی این دوره‌ی زمانی، تغییرات زیادی در اندازه‌گیری عملکرد رخ داده و علاقمندی به این حوزه بطور شگرفی افزایش یافته است. حتی برخی از این محققین از این مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گیری عملکرد یاد می‌کنند (ابن رسول، 1383، ص13).
تغییراتی که طی این سالها در اندازه گیری عملکرد رخ داد، باعث شد اندازه‌گیری سنتی به اندازه‌گیری متوازن تبدیل گردد. این تغییرات را می‌توان در 7 عنصر اصلی خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پیش‌رانها، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزیابی (ویلسون، 2003، ص126).19
جدول (2-1) روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد(ویلسون، 2003، ص 128)
تغییرات درارزیابی عملکرد سنتیارزیابی عملکرد متوازنتمرکزتمرکز بر داخلتمرکز بر داخل و خارجابعادتک بعدیچند بعدی(تأکید بیشتر بر فرضیات و ارتباطات بین ابعاد)پیش رانهاهزینهنوآوری و یادگیریاهداف خردمالیمالی و غیر مالیاهداف کلانفروش بیشتر با تمرکز بر سودآوری بیشترافزایش بهره‌وری درتمام ابعاد سازمانمنافع انتظارکنترل هزینهارتباط با جهت استراتژیکدوره ارزیابیگذشتهتمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق‌با‌برنامه‌راهبردی‌تدوینی سبک ارزیابیدستوری(شبیه به محاکمه)گفتگو و تعامل
کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه‌های توسعه و کامیابی و رفاه ملت‌ها است. بالا‌بودن هزینه سازمان‌های دولتی برای ارائه خدمات و محصولات گوناگون و تهیه و تأمین این هزینه‌ها از منابع عمومی‌که روز به روز محدودتر و کمتر می‌شود و پایین بودن اثربخشی این سازمان‌ها، دولت‌ها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان‌های دولتی را مورد توجه قرار دهند. اما با توجه به اهمیت تغییر نگرش در برنامه‌های بخش دولتی و لزوم بازنگری در فرایندهای اجرایی این بخش‌ها، محدودیتهایی برای پیاده سازی یک نظام جامع ارزیابی وجود دارد که در یک جمع‌بندی مهمترین این موارد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود (نیون، 2002، ص45)20:
مشکلات اندازه‌گیری برخی از جوانب فعالیتهای دولت
فزونی هزینه به سود
محدودیتهای دولت در تأثیر‌گذاری بر کلیه نتایج
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد
شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی‌در انتهاي قرن نوزدهم بر می‌گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیري وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندي براي بهبود اصولی و اساسی روشهاي انجام کار و. . . در اختیار قرار می‌دهد.
در دهه‌هاي 1930 و 1940 اشتوارت و دمینگ به منظور ایجاد راههایی جهت اندازه‌گیري و کنترل به فرآیند تولید پرداختند (آماراتونگا و بردلی، 2002، ص221).21
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال 2001 اظهار کرده‌اند، سیستم هاي مدیریت عملکرد به یکی از 5 گروه زیر تعلق دارند.
1- سیستم هاي مدیریت عملکردي که اکیداً سلسله مراتبی هستند: این سیستم‌ها تا زمانی که نهایتاً به وسیله عملکرد هزینه‌اي یا غیر هزینه‌اي در سطوح مختلف تراکم مشخص می‌شوند.
2- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که کارت امتیازي متوازن هستند: که در آن‌ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند (مالی، مشتري،. . . ) به طور مستقل مورد توجه قرار می‌گیرند.
3- سیستمهاي مدیریت عملکردي که می‌توانند مجتمع خوانده شوند. که در اینجا ترکیبی از شاخص‌ها و اندازه‌هاي سطوح پایین با شاخصهایی جمع‌تر و متراکم‌تر وجود دارداما حوزه ترجمه عملکرد غیر‌هزینه‌اي به عملکرد مالی وجود ندارد.
4- سیستمهاي مدیریت عملکردي که میان عملکرد درونی/ بیرونی تمایز قایل می‌شوند (تانگن، 2004، ص78) .22 این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درك می‌شود. در این سیستم‌ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می‌شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می‌گیرد (تونی و تونچیا، 2002، ص59).
5- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که به زنجیره ارزش تعلق دارند (تانگن، 2004، ص61). این مدل‌ها نسبت به مدل‌هاي قبلی روابط درونی مشتري /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می‌دهند (تونی و تونچیا، 2002، ص67).23
اما چیزي که مهم است این است که خشت‌هاي اولیه همه روش‌هاي ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد یا سیستم‌هاي ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می‌شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی‌که مجموعه‌اي از این پیشنهادات جمع‌آوري شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد. که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می‌کند.
چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوب‌هاي فرآیندي و چارچوب‌هاي ساختاري تقسیم می‌شوند (فولان و براون، 2005، ص94) 24. و در نهایت این چارچوب‌ها هستند که سیستم هاي ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهند. فهرست این چارچوب‌ها در جدول زیر آمده است.
جدول(2-2) چارچوب‌های ارزیابی عملکرد(فولان و براون، 2005، ص86-92)
چارچوب‌های ارزیابی عملکردنوع چارچوبارائه دهنده چارچوبمدل سینک و تاتلفرآیندیSink & Tuttleماتریس ارزیابی عملکردساختاریkeeganنتایج و چارچوب تعیین کنندهساختاریFitzgeraldمدل هاي سیستم ارزیابی عملکردساختاریlockamyهرم عملکردساختاریLynch & Crossمدل ده گامیفرآیندیLynch & Crossچارچوب زمانی ورودي/خروجیساختاریAzzoneمنشور عملکردساختاریneelyچارچوبی براي شرکت هاي چند ملیتیساختاریYeniyurtچارچوب جامع اندازه گیري عملکردساختاریRouse & Puttenllمدل SMARTساختاریLynch & Crossمدل IDPMSساختاریGhalayini et al. مدل BrownساختاریBrownچارچوب KaydosفرآیندیKaydosچارچوب Wisner و Fawcett ساختاریWisner & Fawcettکارت امتیازي متوازنساختاریKaplan & Norton

تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد. (سایت دانشگاه علامه طباطبایی، پاییز 1390)
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد
با توجه به تعاريف و موارد بيان‌شده در خصوص ارزيابي عملكرد مديريت عملكرد و صرف از نظر تفاوت يا تشابهاتي كه اين دو رويكرد با يكديگر دارند در ادامه دلايل و ضرورت فراگيري و اجراي رويكرد ارزيابي عملكرد را در يك سازماني با دامنه تعميرات و بازسازي شرح ميدهيم :
۱- قضاوت و تصميم‌گيري در مورد عملكرد پرسنل، گروه‌ها و واحدها و سازمان، نيازمند انتخاب شاخص‌هاي مناسب بوده تا باادله مناسب، دقيق بودن برداشت‌ها اثبات شوند .
۲- ضرورت بازنگري استراتژي ها در مقاطع مختلف پياده سازي سيستم مديريت استراتژيك به منظور تعيين اثربخشي استراتژي‌هاي مورداستفاده .
۳- ضرورت تعيين معيارها وشاخص‌هائي جهت پايش اثربخشي وكارائي مطابق با الزامات استاندارد ISO9001
۴- ضرورت تعيين ميزان دستيابي به اهداف سازماني در راستاي تخصيص منابع.
۵- ارزيابي عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايت‌گر كليه فعاليت‌هاي مديريتي مطرح مي باشد.
۶- رشد و توسعه پايدار سازمان، مرهون ارزيابي، تجزيه و تحليل و مقايسه و انجام اقدامات لازم در زمينه عملكرد است (كاپلان ونورتون، 1992، ص47-53)25.
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد
اندازه‌گیری عملکرد از جمله راه‌های بدست‌آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمانهاست. به همین جهت همواره در هر دوره‌ی زمانی، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در مدیران حس می‌شده است. سازمان‌های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کنند و بقا و سهم بازار خود را حفظ نمایند. باید بتوانند در مقابل مسؤولیتها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی با کیفیت هر چه مطلوب‌تر به آحاد جامعه ارائه نمایند . بنظر می‌رسد دستیابی به این موارد مهم جز به بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها وسیسستم های موجود ممکن نباشد (کاپلان و نورتون، 2004). مدیریت عملکرد روشی است که می‌توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه‌ها، سازمان را بسوی بهبود تمرکز راهبردی و اثربخش سازمان رهنمون گردد. در کل می‌توان مدیریت عملکرد را فرآیندی دانست که بواسطه آن می‌توان در مورد “آنچه که سازمان باید به آن دست یابد” و”چگونگی دست یافتن به آن” یک درک واحد و زبان مشترکی ایجاد نمود ( نیلس، 1384، ص40-43)26.
در واقع برای اینکه عملکرد، مدیریت گردد باید دقیقاً آن را اندازه‌گیری نمود؛ زیرا که موفقیت سازمانی به کیفیت مدیریت وابسته است و کیفیت مدیریت به کیفیت تصمیم‌گیری و درک سازمانی وابسته است. کیفیت تصمیم و درک سازمانی به کیفیت اطلاعات وابسته است، کیفیت اطلاعات به کیفیت اندازه‌گیری و تناسب آن بستگی دارد یعنی اندازه‌گیری و ارزیابی و دقت آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارد (ابن الرسول، 1386، ص9).
مدیران سیستم‌های سنجش عملکرد را در جهت حفظ ویا تغییر الگوها در فعالیت‌های سازمان بکار می‌گیرند. الگوهای مناسب فعالیت ممکن است به کارایی وفاقد خطا بودن فعالیتها مثل نرخ بازده فرآیند ساخت یا به خلاقیت و نوآوری در محصولات و فرآیندهای داخلی مثل درصد فروش محصولات جدید یا بهبود سالانه زمان سیکل مربوط باشد ( شاه مرادی، ،1383، ص42).
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد
در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود داشت رویکردهایی صرفا مالی بر‌مبناي حسابداري بودند که از آن ها تحت عنوان سیستم‌هاي سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود . این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداري سنتی‌اي که در آن زمان رایج بود محدود بودند. به تدریج که شرکت‌ها و سازمان‌ها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهاي دیگري غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وري دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک‌بعدي که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدي تغییر یافتند (زنجیردار و دیگران، 1389، ص4).
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد
این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکت‌هاي عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرا ر می‌گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می‌شود.
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی27
سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل توانایی‌ها، مهارتها وهوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص‌کننده یک سازمان می‌باشد. برطبق نظر سکمن28 هدف حسابداري منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادي افراد براي سازمان به منظور فراهم کردن ورودي براي تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. در حالی‌که هیچ یک از مدل‌هاي حسابداري منابع انسانی شامل مدل‌هاي هزینه‌اي ، ارزش منابع انسانی و تاکید پولی موفقیت‌هاي دراز‌مدت سازمان را به همراه نداشتند؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستم‌ها در سازمانهاي خدماتی توسعه یافتند(نظیر شرکت هاي حسابداري ، بانک‌ها، شرکت‌هاي بیمه و شرکت‌هاي خدمات پولی(، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌اي از ارزش سازمانی را تشکیل می‌دهد (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي29
ارزش افزوده اقتصادي تفاوت بین بازگشت روي سرمایه و هزینه سرمایه‌گذاري را اندازه گیري می‌کند . ارزش افزوده اقتصادي مثبت نشان می‌دهد که ارزش براي سهامداران ایجاد شده است و ارزش افزوده اقتصادي منفی اشاره به تباهی سرمایه دارد . این روش مشابه با شاخص‌هاي حسابداري سنتی می‌باشد؛
با دو تفاوت عمده، اولاً ارزش افزوده اقتصادي هزینه کل سرمایه را در نظر می‌گیرد. و ثانیاً ارزش افزوده اقتصادي توسط اصول حسابداري سنتی محدود نیست (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت30
افزایش رقابت در بازارهاي داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌هاي خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌اي از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهاي تولیدي، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه

دیدگاهتان را بنویسید

عنوان: ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389
چکیده
پيچيدگي‌هاي محيط در عرصه‌هاي رقابتي كسب و كار و افزايش انتظارات مشتريان، ضرورت آگاهي از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر شاخص‌هاي كليدي را بيش از پيش آشكار نموده است. از اين‌رو يكي از دغدغه‌هاي اساسي سازمان‌هاي امروزی دستيابي به يك شيوه ارزيابي عملكرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف‌پذير است، تا با توسل به آن، اطلاعات دقيق و كافي از جايگاه امروز خويش به دست آورند و با نگاه به آينده، از خطاهاي گذشته درس بگيرند. يكي از مدل‌هاي كارآمد كه با نگرش استراتژيك به ارزيابي عملكرد سازمان مي‌پردازد، مدل کارت امتیازی متوازن است كه علاوه بر توجه به بعد مالي از سه بعد مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري نيز سازمان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد. این پژوهش عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی را با مدل کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار می‌دهد. پس از جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مورد نیاز تحقیق مشخص شد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در ابعاد مالی و فرایندهای داخلی دارای عملکرد مطلوب، و در ابعاد مشتری و رشد و یادگیری عملکرد مطلوبی نداشته است. ولی میانگین کل شاخص‌ها بالاتر از حداقل مقدار در نظر گرفته شده بوده، و نشان می‌دهد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در کل دارای عملکرد نسبتاً مطلوبی می‌باشد.

واژه‌های کلیدی:
مدیریت استراتژیک، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن
فهرست مطالب شماره‌ی صفحه
فصل اول
1-1 مقدمه2
1-2- عنوان تحقیق :3
1-3 بیان مسئله3
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق6
1-5 اهداف تحقیق8
1-5-1 هدف اصلی8
1-5-2 اهداف فرعی:8
1-6 سوالات تحقیق9
1-6-1 سوال اصلی9
1-6-2 سوالات فرعی9
1-7 قلمرو تحقيق10
1-7-1 قلمرو موضوعي10
1-7-2 قلمرو جغرافيايي10
1-7-3 قلمرو زماني10
1-8 گام‌های انجام تحقیق11
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق12
فصل دوم
2-1مقدمه:14
2-2ارزیابی عملکرد14
2-2-1تعارف و مفاهیم14
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد16
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد17
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد20
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد21
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد22
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد22
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی23
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي23
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت24
2-2-6-1-4 سرمایه فکري24
2-2-6-2 رویکردهاي چند بعدي سنجش عملکرد25
2-2-6-2-1 رویکرد ذینفع25
2-2-6-2-2 کارت امتیازي متوازن25
2-2-7 کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد26
2-2-8 عناصر سیستم ارزیابی عملکرد27
2-2-9 مدل‌هاي ارزيابي عملكرد28
2-2-10 فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد29
2-2-11 حوزه‌های ارزیابی عملکرد29
2-2-12 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد30
2-2-13 محورها، شاخصهاواستانداردهادر نظام ارزیابی عملکرد سازمان30
2-2-14 مزایای ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-15 محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-16 عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد32
2-2-17 نتیجه‌گیری32
2-3 مدل كارت امتيازي متوازن33
2-3-1 مقدمه33
2-3-2 تعاریف34
2-3-3 تاریخچه37
2-3-4 اهداف روش کارت امتیازی متوازن38
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد38
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟39
2-3-7 ایجاد سازمان استراتژی‌ محور41
2-3-8 اصول سازمان استراتژی‌محور43
2-3-9 کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک45
2-3-10 روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی48
2-3-11 توازن در ارزیابی عملکرد48
2-3-12 اهمیت کارت امتیازی متوازن48
2-3-13 ساختار روش کارت امتیازی متوازن49
2-3-13-1 ديدگاه مشتري49
2-3-13-2 ديدگاه فرآيندهاي داخلي50
2-3-13-3 ديدگاه رشد و يادگيري50
2-3-13-4 ديدگاه مالي51
2-3-14 گام های فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن53
2-3-15 چالش‌های کارت امتیازی متوازن55
2-3-15-1 چالشهای طراحی55
2-3-15-2 چالش‌های اجرایی55
2-3-15-3 چالشهای ساختاری55
2-3-15-4 چالش‌های فرهنگی56
2-3-16 مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن56
2-3-17 کاستی‌های کارت امتیازی متوازن58
2-3-18 نتیجه‌گیری59
بخش دوم از فصل دوم60
2-4 آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی60
2-4-1مقدمه60
2-4-2 تعاریف و مفاهیم عملیاتی60
2-4-3 انواع مالیاتها در ایران62
2-4-3-1 مالیاتهای مستقیم62
2-4-3-1-1 انواع مالیاتهای مستقیم63
2-4-3-2 مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-3-2-1 انواع مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-4 تاریخچه ی نظام مالیاتی68
2-4-5 بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(1389الی1393)69
2-4-6 بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(1389 الی 1393)70
2-4-7 تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور70
2-4-8 وظایف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-9 برنامه‌ها و پروژه‌های ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-10 اهداف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی74
2-4-11 استراتژی‌های مرتبط با اهداف استراتژیک ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی75
بخش سوم از فصل دوم76
2-5 پیشینه تحقیق76
2-5-1 پیشینه‌ی تحقیق داخلی77
2-5-2 پیشینه تحقیق خارجی81
2-6 مبانی نظری تحقیق88
2-7 چارچوب نظری88
فصل سوم
3-1 مقدمه91
3-2 مفهوم پژوهش و ویژگی‌های آن91
3-3 نوع و روش پژوهش93
3-4 جامعه‌ی آماری93
3-5 نمونه آماری و حجم نمونه94
3-6 ابزارهای اندازه‌گیری در تحقیق95
3-6-1 پرسشنامه95
3-6-2 مصاحبه96
3-7 روش تجزیه و تحلیل داده‌ها97
3-8 روش سنجش پایایی پرسشنامه97
3-9 روش سنجش روایی پرسشنامه‌ها98
فصل چهارم
4-1. مقدمه100
4-2. استخراج اهداف عملیاتی اداره امور مالیاتی استان آذربایجان غربی100
4-3. شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی101
4-3-1. شاخص‌های درآمد101
4-3-2. شاخص‌های کاهش هزینه102
4-3-3. شاخص‌های افزایش رضایت مؤدیان مالیاتی102
4-3-4. شاخص های اصلاح و بهبود فرایندها و فعالیت‌ها102
4-3-5. شاخص‌های تسهیل ارتباط بین ادارات102
4-3-6. شاخص‌های ارتقای سلامت نظام اداری103
4-3-7. شاخص‌های تغییر و تحول سازمانی103
4-3-8. شاخص‌های بهبود فرایندهای ارتباط با مؤدیان مالیاتی103
4-3-9. شاخص‌های اعتلای فرهنگ سازمانی103
4-3-10. شاخص‌های افزایش رضایت کارکنان103
4-3-11. شاخص‌های توانمندسازی نیروی انسانی104
4-3-12. شاخص‌های توانمند‌سازی فناوری اطلاعات104
4-4. هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389104
4-5. دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن105
4-6. توصیف داده‌ها106
4-6-1. توصیف متغیرهای مربوط به مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-1. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-2. توصیف متغیرهای جنسیت مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه108
4-6-1-3. توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه109
4-6-2. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی کارکنان110
4-7. تحلیل داده‌ها در این قسمت با استفاده از آزمون t تک نمونه‌ای پرسشنامه‌های پژوهش مورد آزمون قرار گرفته‌اند.114
4-7-1. آزمونt پرسشنامه مدیران114
4-7-2. آزمونt پرسشنامه کارکنان115
4-7-3. آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی115
4-8. تشکیل کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی استان آذربایجان‌غربی116
4-9. تحلیل نتایج حاصل از تشکیل کارت امتیازی متوازن118
4-10. تحلیل سؤالات تحقیق119
4-11. نتیجه‌گیری119
فصل پنجم
5-1. مقدمه121
5-2. استخراج بیانیه مأموریت امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-3. استخراج بیانیه چشم‌انداز امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-4. نتیجه‌گیری سؤالات تحقیق122
5-4-1 نتیجه‌گیری سؤال اصلی122
5-4-2. نتیجه‌گیری سؤالات فرعی123
5-4-2-1. نتیجه‌گیری سؤال اول فرعی123
5-4-2-2. نتیجه‌گیری سؤال دوم فرعی124
5-4-2-3. نتیجه‌گیری سؤال سوم فرعی125
5-4-2-4. نتیجه‌گیری سؤال چهارم فرعی127
5-5. نتیجه‌گیری129
5-6. پیشنهادات پژوهش130
5-6-1. پیشنهادهای کاربردی130
. 5-6-2. پیشنهادهای پژوهشی130
5-7. محدودیت‌های پژوهش131
فهرست منابع فارسی……………………………………………………………………………………. 132
فهرست منابع انگلیسی……………………………………………………………………………………135
فهرست جداول
2-1 روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد……………………………………………………………………………………16
2-2 چارچوب‌های ارزیابی عملکرد………………………………………………………………………19
2-3 خلاصه مطالعات انجام شده در ایران و جهان………………………………………………………..87
3-1 جامعه و نمونه آماری………………………………………………………………………………..95
3-2 ضرایب آلفای کرونباخ………………………………………………………………………………98
4-1 هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389……………………………..104
4-2 دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن………………………..106
4-3 توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران……………………………………………………….107
4-4 توصیف متغیرهای جنسیت مدیران………………………………………………………………..108
4-5 توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران……………………………………………………………..109
‌ 4-6 جدول فراوانی برای سابقه کارکنان………………………………………………………………..110
4-7 جدول فراوانی برای متغییر جنسیت در کارکنان…………………………………………………..111
4-8 جدول فراوانی برای متغیرتحصیلات کارکنان…………………………………………………….112
4-9 فراوانی برای وضعیت تاهل کارکنان……………………………………………………………….113
4-10 آمار توصیفی متغیر مربوط به نظر مدیران در ارتباط با عملکرد………………………………….114
4-11 آزمون t نظر مدیران در ارتباط با عملکرد…………………………………………………………114
4-12 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت کارکنان……………………………………………………115
4-13 آزمونt پرسشنامه کارکنان……………………………………………………………………….115
4-14 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت مؤدیان…………………………………………………….115
4-15 آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی…………………………………………………………………116
4-16کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی آذربایجان غربی………………………………………………..116
4-18 نتایج سؤالات تحقیق………………………………………………………………………………119
فهرست اشکال
2-1 موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی……………. ……. …………………………………..40
2-2 همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی……………………………………………………..44
2-3 اصول سازمان استراتژی محور………………………………………………………………………45
2-4 چارچوب كارت امتيازي متوازن……………………………………………………………………..50
2-5 روابط علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن…………………………………………………52
فهرست نمودارها
1- 1نمودار مراحل انجام تحقیق…………………………………………………………………………….11
2-1 عناصر سیستم سنجش عملکرد ……………………………………………………………………………………………..27
2-2 ساختار سازمان امور مالیاتی کشور………………………………………………………………………………………….72
4-1 فراوانی سنی مدیران………………………………………………………………………………..107
4-2 فراوانی جنسیت مدیران…………………………………………………………………………….108
4-3 میزان تحصیلات مدیران………………………………………………………………………………109
4-4 میزان سابقه خدمت کارکنان………………………………………………………………………..110
4-5 فراوانی جنسیت کارکنان……………………………………………………………………………111
4-6 فراوانی تحصیلات کارکنان…………………………………………………………………………112
4-7 وضعیت تأهل کارکنان………………………………………………………………………………113
1-1 مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود نياز پيداكردند. ضعف معيارهاي اندازه‌گيري سنتي و تغيير محيط رقابتي، نياز به طراحي مجدد سيستمها‌ي انداز‌ه‌گیري عملكرد را در سازمان‌ها مطرح كرده است. يكي از ابزارهاي موفق در زمينه‌ی پياده‌سازي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان به منظور دستيابي به يك سيستم اندازه‌گيري عملكردجديد، سيستم كارت امتيازي متوازن است. در گذشته براي ارزيابي عملكرد سازمان فقط شاخصهاي مالي در نظر گرفته می‌شد؛ ولي شاخص‌هاي مالي داراي محدوديت‌هايي هستند، با اينكه آنها يك بازنگري عالي از آنچه كه در گذشته رخ داده است فراهم مي‌آورند؛ ولي در نشان دادن سازوكارهاي واقعي ارزش‌آفريني در سازمان‌هاي امروزي يعني داراييهاي نامشهودي نظير دانش فني و شبكه ارتباطات ناكافي هستند. لذا آگاهي از عملكرد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان براي تصميم‌گيري مديران حياتي مي‌باشد. براي دستيابي به اين آگاهي باید عملكردها بدرستي اندازه‌گيري شده و به صورت قابل دركي بيان شوند. اين اندازه‌ها علاوه بر اين كه بايستي در راستاي مأموريت و چشم انداز سازمان باشند، بايستي تمام جنبه‌هاي عملكرد يك سازمان را نيز پوشش دهند و تنها بر روي جنبه‌هاي مالي و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمايند. روش كارت امتيازي متوازن براي به وجود آوردن اين اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهايي براي اندازه‌گيري عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه يافته است. براي اين منظور نياز به يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد مي‌باشد كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را به طور پيوسته تحت كنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقايسه كند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مديريت كرده، ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزايش آگاهي از ميزان پيشرفت، در بهبود عملكرد سازمان ميگردد، و در نتيجه انگيزه و فرصت لازم را براي ارتقاء عملكرد سازمان فراهم مي‌نمايد.
تكنيك كارت امتيازي متوازن در نتيجه يك مطالعه تحقيقي كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاكنون يكي از مهمترين ابزارهاي كسب وكار براي سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخميني كه اخيراً زده شده است نشان مي‌دهد كه بيش از 50 درصد شركت‌هايي که مجله‌ی فورچون 1000 آنها را فهرست کرده، روش ارزيابي متوازن را به عنوان روش مديريت عملكرد خود برگزيده‌اند (پل آر، 1368، ص67).
كاپلان و نورتون منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي‌دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركت‌هاي عصر صنعتي، كه درآن ايجاد قابليت‌هاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي دركسب موفقيت به شمار نمي‌آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركت‌ها درعصر كنوني كه در آن ايجاد ارزش و توليد ثروت از طريق سرمايه‌گذاري در مشتريان، تامين‌كنندگان مواد وكالا، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذيراست، كافي نيست. ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كردن معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روش‌هاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي‌آورد.
روش ارزيابي متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهد: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري كاركنان (كاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).
1-2- عنوان تحقیق :
عنوان این پژوهش ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389می‌باشد.

1-3 بیان مسأله
چرا سازمانها در پیاده‌سازی استراتژیهای خوب فرموله‌شده‌ی خود با مشکل مواجه‌اند؟ یکی از مشکلات این است که استراتژیهای پایدار و منحصربفردی که سازمانها بوسیله‌ی آنها ارزش آفرینی می‌کنند در حال تغییرند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پا به پای آنها تغییر نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکت‌ها با دارایی‌های مشهود، خود از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ارزش آفریدند. مطالعه‌ی انجام شده توسط مؤسسه‌ی بروکینگ1 در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتری دارایی‌های مشهود سازمانهای صنعتی معادل 62درصد ارزش بازار این سازمانهاست. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد تقلیل یافت و مطالعات اخیر نشان می‌دهد ارزش دفتری دارایی‌های مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشنی فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی‌های مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش‌پایه‌ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی‌های نامشهود یک سازمان است؛ دارایی‌هایی نظیر روابط با مشتریان، خدمات و محصولات جدید و با کیفیت بالا، فرایندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.
در سال‌هاي پاياني دهه‌ي 1980 بسياري از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پياده‌سازي استراتژي‌هاي خود نااميد شده بودند. در تحقيقي که در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله‌ي فورچون منتشر گرديده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژي‌هايي که به خوبي فرموله شده‌اند، در عمل با موفقيت پياده مي‌شوند. در چنين شرايطي مديران به دنبال ابزاري بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژي‌هايشان ياري دهد. (دیوید2،1982). بر اساس تحقيقاتي که توسط کاپلان و نورتون در بيش از 500 واحد صنعتي صورت گرفت، بسياري از مديران ارشد واحد‌هاي صنعتي از اجراي استراتژي درسازمانها رضايت نداشته که عمده‌ترين دليل آن تدوين استراتژي در سطوح بالاي سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک ذکرگردیده است. در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل عدم  اجراي اثربخش استراتژي‌هاي تدوين شده به این شرح بيان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت، 2- موانع مديريتي، 3- موانع عملياتي و 4- موانع کارکنان (ونگرسامی3 ،2003، ص43). کاپلان و نورتون براي رفع اين موانع روش ارزيابي متوازن را به عنوان ابزار نيرومند در تحقق استراتژي‌هاي سازمانها و شركت‌ها به مديران عرضه كردند. اين مدل توسط شركت‌هاي معتبر جهان از قبيل ای ام دی4، شل5، اچ پی6 و موبیل7 پياده‌سازي و از دستاوردهاي آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراين مدل چهارگروه از شاخص‌ها ارائه گردیده که شامل شاخص‌هاي عملكرد مالي، شاخص‌هاي ارتباط با مشتري، شاخص‌هاي فرآيند كسب و كار داخلي، و شاخص‌هاي مربوط به رشد و بالندگي و يادگيري که علت و معلول همدیگر مي‌باشند. (كاپلان ونورتون8، 1976، ص15) این تحقیق ازطریق کارت امتیازی متوازن سعی برآن دارد برمبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه، ومیزان موفقیت، خروجی‌کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف استراتژیک را اندازه‌گیری وارزیابی نماید. بنابراین با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمانهاي كشورمان از روش ارزيابي مذكور كمتر بهره‌گيري شده است. با توجه به اینکه این تکنیک می‌تواند کمک‌های زیادی را برای یک سازمان مانند موارد زیر بنماید:
1-نظارت وکنترل برعملکرد سازمانی درسطح خرد تا کلان
2-ایجاد مبنای مناسب برای تصمیم‌گیری واقعی مدیریت
3-ایجاد امکان تشخیص ورفع عارضه‌های سازمانی
4-کنترل شاخصهای کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و سودآوری
5-ایجاد مبنایی جهت تشویق وتنبیه مناسب وکارآمد
6-ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی
7-ایجاد فضای مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان
8-ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت برعملکرد سازمان
چون سنجش‌های مالی نمی‌توانند فعالیتهای مربوط به دارائیهای نامشهود یک سازمان نظیر مهارتها، قابلیتها و انگیزه‌های کارکنان، پایگاه‌های فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات وخدمات، وفاداری و روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی واجتماعی را پوشش دهند، روش ارزیابی متوازن به عنوان راه‌حلی بر این مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است. تا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به پایش استراتژی‌ها و عملکرد فعلی خود بپردازد و با بروزآوری آنها عملکرد خود را در تمام زوایا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به اين خلاء پژوهشي، در جهت ارزيابي عملكرد امور مالياتي استان آذربایجان غربی، براي آگاهی ازنقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری برای اولين بار ارايه گرديده است.
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق
هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و كيفيت فعاليت‌هاي خود بالأخص در محيط‌هاي پيچيده‌ي پويا، نياز مبرم به نظام ارزيابي دارد. از سوي ديگر فقدان وجود نظام ارزيابي و كنترل در يك سيستم به معناي عدم برقراري ارتباط با محيط درون و برون سازماني تلقي مي‌گردد كه پيامد آن كهولت و در نهايت مرگ سازمان است.
امروزه مديران ارشد بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي انتفاعي و غير‌انتفاعي، وقت و منابع مالي قابل توجهي را صرف تدوين استراتژي و تعيين راهبردهاي اساسي سازمان‌هاي خود مي كنند؛ ولي اكثر آنها از عدم اجراي مطلوب استراتژي‌هاي خود سخن مي‌گويند. چشم‌اندازي كه اين مديران براي سازمان‌هاي خود تصوير مي‌كنند، براي خود آنها كاملاً روشن است؛ ولي آگاهي و درك كاركنان آنها از اين چشم‌انداز بسيار كم و همسويي و همدلي آنها براي تحقق اهداف منبعث از اين چشم‌انداز بسيار كمتراست.
بنابراين، مديران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي‌هاي خود بودند و در اين ميان روش‌هاي ارزيابي عملكرد را به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي‌هاي خود برگزيده‌اند؛ اما ويژگي‌هاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كار‌آمدي روش‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي را كه براي سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتي مناسب به نظر مي‌رسيدند، به شدت زير سؤال برده است.
در چنين شرايطي، روش ارزيابي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي و يا به عبارت بهتر سيستمي براي مديريت بر استراتژي، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته‌ي مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحب نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.
بر اساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجراي استراتژي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت به كار نبردن مكانيزم‌هاي لازم جهت حصول اطمينان از تحقق استراتژي آنها مي‌باشد. اين در حالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده‌اند. در چنين عصري تقريبا تمامي سازمان‌ها و بنگاه‌هاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم‌انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمان‌ها مي‌دانند. بي‌دليل نيست كه امروزه مديران ارشد سازمان‌ها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي‌هاي خود به كار مي‌گيرند، تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خود بپردازند. اما استراتژي‌ها چقدر در عمل قابل پياده شدن هستند، يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه‌ي گذشته در جهت پيشبرد استراتژي‌ها توسط سازمان‌هاي پيشرو به كار گرفته شده است و امروز جزء جدايي‌ناپذير فرآيند مديريت استراتژيك به حساب مي‌آيد، ابزار يا روش كارت امتيازی متوازن9 است.
روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد با توجه به دارايي‌هاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه‌اي برخوردارگرديده است؛ اين امكان را به سازمان مي‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي مورد نظر از طريق نظارت، كنترل و آگاهي از كيفيت دارايي‌هاي نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي‌ها اقدام كنند. اين روش با ترجمه‌ي چشم‌انداز و استراتژي سازمان به عبارت قابل درك، از برداشت‌هاي متفاوت جلوگيري كرده و با همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت‌آميز استراتژي كمك مي‌كند (كاپلان و نورتون،1992 ، ص33).
1-5 اهداف تحقیق
1-5-1 هدف اصلی
بررسي كفايت شاخص هاي کارت امتیازی متوازن در مديريت نظام استراتژيك امورمالياتي استان آذربایجان غربی ازطريق مقایسه مقادير هدفگذاري شده( اول سال )با مقاديرتحقق يافته(آخرسال).

1-5-2 اهداف فرعی:
اهداف فرعی این مطالعه درادارات امورمالیاتی استان آذربایجان غربی ارزیابی عملکرد براساس شاخص‌های (مناظر)کارت امتیازی متوازن، جهت آگاهی ازنقاط قوت وضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری بشرح زیراست:
منظرمالي:
افزايش درآمدهاي مالياتي
كاهش هزينه هاي وصول ماليات
منظرموديان(مشتريان):
افزايش رضايت مؤديان مالياتي
فرايندهاي داخلي:
اصلاح و بهبود فرآيندها و فعاليتها
تسهيل ارتباط بين ادارات امورمالياتي استان آذربایجان غربی
ارتقاء سلامت نظام اداري
تغييروتحول سازماني
بهبود فرآيندهاي ارتباط با مؤديان مالياتي
رشدويادگيري:
اعتلاي فرهنگ سازماني
افزايش رضايت كاركنان
توانمندسازي نيروي انساني
توسعه فناوري اطلاعات
1-6 سوالات تحقیق
1-6-1 سوال اصلی
آيا امور مالياتي استان آذربایجان غربی به اهداف نظام مدیریت استراتژيك خود در سال 1389براساس مدل کارت امتیازی متوازن دست يافته است؟
1-6-2 سوالات فرعی
آيا شاخص‌هاي مالي برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي مؤديان برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آياشاخص‌هاي فرآيندهاي داخلي برگرفته شده ازاستراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي رشد و يادگيري برگرفته شده از استراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389تحقق يافته‌اند؟
1-7 قلمرو تحقيق
1-7-1 قلمرو موضوعي
قلمرو موضوعي تحقيق، بحث ارزيابي عملكرد با رويكرد کارت امتیازی متوازن مي‌باشد كه مدتي است در ادبيات مديريت منابع انساني مورد اشاره قرار گرفته است. با استفاده از مدل كارت امتيازي متوازن عملكرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت تا وضعيت سازمان در چهار بعد رشد و يادگيري كاركنان، فرآيند‌هاي داخلي، رضايت مشتري و بعد مالي مورد بررسي قرار گرفته است.

1-7-2 قلمرو جغرافيايي
قلمرو جغرافيايي اين تحقيق ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مي‌باشد.
1-7-3 قلمرو زماني
از نظر قلمرو زماني يك دوره یک ساله 1389را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده‌ايم.
1-8 گام‌های انجام تحقیق
نمودار شماره‌ی (1-1) گامهای انجام تحقیق
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق
مدیریت استراتژیک10 : هنر وعلم تدوین ،اجراو ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان راقادر می‌سازد به هدف‌های بلند‌مدت خود دست یابد. (دیوید،1999،ص24)
برنامه‌ریزی استراتژیک11: شناسایی مقاصد، انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان، شناسایی برنامه‌های اجرایی برای هر استراتژی و نظارت مستمر و به هنگام‌کردن طرح. (دیوید،1999،ص26)
نقشه استراتژی12
تعریف نظری: نقشه استراتژی دریک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی ‌برای توصیف استراتژی(کاپلان ونورتون،1992،ص139).
نقشه استراتژی(تعریف عملیاتی):
نقشه‌های استراتژی به سازمانها کمک می‌کند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند (کاپلان ونورتون،1992،ص139).
مأموریت سازمان13 : مأموریت سازمان نشان‌دهنده‌ی طیف فعالیت، ازنظر محصول و بازارمی‌شود و در حقیقت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند (دیوید، 1999،ص34)
سازمان استراتژی محور14: سازمان استراتژی محور نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. (کاپلان ونورتون، 1992).
ارزیابی عملکرد :فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی ، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد (سعادت ،1379، ص96).
2-1مقدمه:
در طول 22 سال گذشته، شش جایزه نوبل به دانشمندانی تخصیص یافته است که خود را وقف دنیای تئوری‌های سازمانی و تشکیلاتی نموده‌اند. حقیقت این است که سازما‌‌ن‌ها و مؤسسات مبین‌های اصلی پیشرفت اقتصادی اجتماعی و سیاسی هستند. عدم توانایی سازمان‌ها در درک عملکرد خود و بهبود آن، باعث کندی پیشرفت در بسیاری از کشورهای درحال توسعه گردیده است.
سازمان‌های سالم و چالاک مؤلفه ضروری توسعه یک ملت هستند. تمام ملل دارای آرایه گسترده‌ای از سازمان‌های بزرگ و کوچک هستند. برخی از آنها عملکرد خوب، برخی عملکرد متوسط و مابقی عملکردی غیرقابل قبول دارند.
سازمان‌ها دارای انواع متفاوتی می‌باشند. سازمانهای دولتی، شرکت‌های خصوصی، اتحادیه‌های تجاری، سازمان‌های غیر‌دولتی15، دانشگاه‌ها و انجمن‌های اولیا و مربیان، همگی انواع مختلفی از سازمانها می‌باشند. یک سازمان از افرادی که با هم و بسوی یک هدف مشترک کار می‌کنند تشکیل شده است. این اهداف سازمانی است که باعث تمایز بین سازمانها و سایر مجموعه‌های اجتماعی مانند خانواده می‌گردد.
ارزیابی عملکرد سازمانی مهمترین فرایند در پی‌ریزی سیستم ارتقای عملکرد می‌باشد(چارلز16، 2002، ص64).
2-2ارزیابی عملکرد
2-2-1تعارف و مفاهیم
ارزيابي عملكرد و به‌طور كلي‌تر مديريت عملكرد فرايندي است كه از طريق آن مي‌توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غير‌ضروري به دست آورد. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي مهم ديگري دارد كه يكي از آنها تعيين نيازهاي آموزشي و توسعه منابع انساني است. (الماسي، 1374، ص11)
ارزیابی عملکرد، شامل دو اقدام اساسی است، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد، تعیین مطلوب17 یا نامطلوب 18بودن عملکرد است. دومین اقدام مشخص نمودن این امر است که آیا عملکرد مذکور ناشی از شانس و اقبال بوده یا در نتیجه‌ی تخصص، حاصل شده است (راعی و پویان‌فر، 1389، ص405).
در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد، نقل قولی معروف از لرد کوین بیان می‌کند: «وقتی که شما بتوانید آنچه راکه درباره‌اش صحبت می‌کنید مورد سنجش قرار دهید و آن‌را با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می‌توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می‌دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل کنید و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی‌کننده است.» (پل آر، 1386، ص46-60) یا جمله معروفی است که عنوان می‌کند آنچه را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید کنترل کنید، وآنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی‌توان بهبود بخشید . این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می‌کند و در واقع اندازه‌گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می‌کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشه باشند، نمی‌توانند ظرفیت‌های استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت‌های موجود ویا استفاده نشده باید عملکرد اندازه‌گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌انداز خود تدوین و عملیاتی سازند.
ارزيابي عملكرد يك روش سيستماتيك ارزيابي ورودي‌ها (مواد خام، تجهيزا‌ت، امكانات و . . . ) فرآيندها (تبديلها، عمليات توليدي و . . . )و خروجي ها(اقلام نهايي) است (ابن الرسول،1386 ، ص12).
به طور خلاصه ارزیابی عملکرد، فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت بسوی دستیابی به اهداف تعیین شده، مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایتمندی مشتریان، دستاوردها و اثربخشی فعالیتها در راستای اهداف مشخص آنها می‌باشد. ومدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه‌گیری عملکرد برای ایجاد تغییر مثبت در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها با کمک به تنظیم اهداف عملکرد، اولویت‌بندی و تخصیص منابع خواهد بود (ستاری‌فرد، 1383، ص1).
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد
ادبیات مربوط به اندازه‌گیری عملکرد دارای دو مرحله می‌باشد. در مرحله‌ی اول، که تا سالهای1980 بطول می‌انجامد مرکز توجه اندازه‌گیری عملکرد بر معیارهای مالی تأمین‌شده توسط سیستم حسابداری مدیریت بود ومرحله دوم، از اواخر سالهای 1980 آغاز می‌گردد. که هنوز هم در حال پیشرفت می‌باشد. طی این دوره‌ی زمانی، تغییرات زیادی در اندازه‌گیری عملکرد رخ داده و علاقمندی به این حوزه بطور شگرفی افزایش یافته است. حتی برخی از این محققین از این مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گیری عملکرد یاد می‌کنند (ابن رسول، 1383، ص13).
تغییراتی که طی این سالها در اندازه گیری عملکرد رخ داد، باعث شد اندازه‌گیری سنتی به اندازه‌گیری متوازن تبدیل گردد. این تغییرات را می‌توان در 7 عنصر اصلی خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پیش‌رانها، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزیابی (ویلسون، 2003، ص126).19
جدول (2-1) روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد(ویلسون، 2003، ص 128)
تغییرات درارزیابی عملکرد سنتیارزیابی عملکرد متوازنتمرکزتمرکز بر داخلتمرکز بر داخل و خارجابعادتک بعدیچند بعدی(تأکید بیشتر بر فرضیات و ارتباطات بین ابعاد)پیش رانهاهزینهنوآوری و یادگیریاهداف خردمالیمالی و غیر مالیاهداف کلانفروش بیشتر با تمرکز بر سودآوری بیشترافزایش بهره‌وری درتمام ابعاد سازمانمنافع انتظارکنترل هزینهارتباط با جهت استراتژیکدوره ارزیابیگذشتهتمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق‌با‌برنامه‌راهبردی‌تدوینی سبک ارزیابیدستوری(شبیه به محاکمه)گفتگو و تعامل
کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه‌های توسعه و کامیابی و رفاه ملت‌ها است. بالا‌بودن هزینه سازمان‌های دولتی برای ارائه خدمات و محصولات گوناگون و تهیه و تأمین این هزینه‌ها از منابع عمومی‌که روز به روز محدودتر و کمتر می‌شود و پایین بودن اثربخشی این سازمان‌ها، دولت‌ها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان‌های دولتی را مورد توجه قرار دهند. اما با توجه به اهمیت تغییر نگرش در برنامه‌های بخش دولتی و لزوم بازنگری در فرایندهای اجرایی این بخش‌ها، محدودیتهایی برای پیاده سازی یک نظام جامع ارزیابی وجود دارد که در یک جمع‌بندی مهمترین این موارد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود (نیون، 2002، ص45)20:
مشکلات اندازه‌گیری برخی از جوانب فعالیتهای دولت
فزونی هزینه به سود
محدودیتهای دولت در تأثیر‌گذاری بر کلیه نتایج
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد
شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی‌در انتهاي قرن نوزدهم بر می‌گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیري وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندي براي بهبود اصولی و اساسی روشهاي انجام کار و. . . در اختیار قرار می‌دهد.
در دهه‌هاي 1930 و 1940 اشتوارت و دمینگ به منظور ایجاد راههایی جهت اندازه‌گیري و کنترل به فرآیند تولید پرداختند (آماراتونگا و بردلی، 2002، ص221).21
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال 2001 اظهار کرده‌اند، سیستم هاي مدیریت عملکرد به یکی از 5 گروه زیر تعلق دارند.
1- سیستم هاي مدیریت عملکردي که اکیداً سلسله مراتبی هستند: این سیستم‌ها تا زمانی که نهایتاً به وسیله عملکرد هزینه‌اي یا غیر هزینه‌اي در سطوح مختلف تراکم مشخص می‌شوند.
2- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که کارت امتیازي متوازن هستند: که در آن‌ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند (مالی، مشتري،. . . ) به طور مستقل مورد توجه قرار می‌گیرند.
3- سیستمهاي مدیریت عملکردي که می‌توانند مجتمع خوانده شوند. که در اینجا ترکیبی از شاخص‌ها و اندازه‌هاي سطوح پایین با شاخصهایی جمع‌تر و متراکم‌تر وجود دارداما حوزه ترجمه عملکرد غیر‌هزینه‌اي به عملکرد مالی وجود ندارد.
4- سیستمهاي مدیریت عملکردي که میان عملکرد درونی/ بیرونی تمایز قایل می‌شوند (تانگن، 2004، ص78) .22 این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درك می‌شود. در این سیستم‌ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می‌شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می‌گیرد (تونی و تونچیا، 2002، ص59).
5- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که به زنجیره ارزش تعلق دارند (تانگن، 2004، ص61). این مدل‌ها نسبت به مدل‌هاي قبلی روابط درونی مشتري /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می‌دهند (تونی و تونچیا، 2002، ص67).23
اما چیزي که مهم است این است که خشت‌هاي اولیه همه روش‌هاي ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد یا سیستم‌هاي ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می‌شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی‌که مجموعه‌اي از این پیشنهادات جمع‌آوري شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد. که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می‌کند.
چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوب‌هاي فرآیندي و چارچوب‌هاي ساختاري تقسیم می‌شوند (فولان و براون، 2005، ص94) 24. و در نهایت این چارچوب‌ها هستند که سیستم هاي ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهند. فهرست این چارچوب‌ها در جدول زیر آمده است.
جدول(2-2) چارچوب‌های ارزیابی عملکرد(فولان و براون، 2005، ص86-92)
چارچوب‌های ارزیابی عملکردنوع چارچوبارائه دهنده چارچوبمدل سینک و تاتلفرآیندیSink & Tuttleماتریس ارزیابی عملکردساختاریkeeganنتایج و چارچوب تعیین کنندهساختاریFitzgeraldمدل هاي سیستم ارزیابی عملکردساختاریlockamyهرم عملکردساختاریLynch & Crossمدل ده گامیفرآیندیLynch & Crossچارچوب زمانی ورودي/خروجیساختاریAzzoneمنشور عملکردساختاریneelyچارچوبی براي شرکت هاي چند ملیتیساختاریYeniyurtچارچوب جامع اندازه گیري عملکردساختاریRouse & Puttenllمدل SMARTساختاریLynch & Crossمدل IDPMSساختاریGhalayini et al. مدل BrownساختاریBrownچارچوب KaydosفرآیندیKaydosچارچوب Wisner و Fawcett ساختاریWisner & Fawcettکارت امتیازي متوازنساختاریKaplan & Norton

تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد. (سایت دانشگاه علامه طباطبایی، پاییز 1390)
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد
با توجه به تعاريف و موارد بيان‌شده در خصوص ارزيابي عملكرد مديريت عملكرد و صرف از نظر تفاوت يا تشابهاتي كه اين دو رويكرد با يكديگر دارند در ادامه دلايل و ضرورت فراگيري و اجراي رويكرد ارزيابي عملكرد را در يك سازماني با دامنه تعميرات و بازسازي شرح ميدهيم :
۱- قضاوت و تصميم‌گيري در مورد عملكرد پرسنل، گروه‌ها و واحدها و سازمان، نيازمند انتخاب شاخص‌هاي مناسب بوده تا باادله مناسب، دقيق بودن برداشت‌ها اثبات شوند .
۲- ضرورت بازنگري استراتژي ها در مقاطع مختلف پياده سازي سيستم مديريت استراتژيك به منظور تعيين اثربخشي استراتژي‌هاي مورداستفاده .
۳- ضرورت تعيين معيارها وشاخص‌هائي جهت پايش اثربخشي وكارائي مطابق با الزامات استاندارد ISO9001
۴- ضرورت تعيين ميزان دستيابي به اهداف سازماني در راستاي تخصيص منابع.
۵- ارزيابي عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايت‌گر كليه فعاليت‌هاي مديريتي مطرح مي باشد.
۶- رشد و توسعه پايدار سازمان، مرهون ارزيابي، تجزيه و تحليل و مقايسه و انجام اقدامات لازم در زمينه عملكرد است (كاپلان ونورتون، 1992، ص47-53)25.
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد
اندازه‌گیری عملکرد از جمله راه‌های بدست‌آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمانهاست. به همین جهت همواره در هر دوره‌ی زمانی، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در مدیران حس می‌شده است. سازمان‌های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کنند و بقا و سهم بازار خود را حفظ نمایند. باید بتوانند در مقابل مسؤولیتها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی با کیفیت هر چه مطلوب‌تر به آحاد جامعه ارائه نمایند . بنظر می‌رسد دستیابی به این موارد مهم جز به بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها وسیسستم های موجود ممکن نباشد (کاپلان و نورتون، 2004). مدیریت عملکرد روشی است که می‌توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه‌ها، سازمان را بسوی بهبود تمرکز راهبردی و اثربخش سازمان رهنمون گردد. در کل می‌توان مدیریت عملکرد را فرآیندی دانست که بواسطه آن می‌توان در مورد “آنچه که سازمان باید به آن دست یابد” و”چگونگی دست یافتن به آن” یک درک واحد و زبان مشترکی ایجاد نمود ( نیلس، 1384، ص40-43)26.
در واقع برای اینکه عملکرد، مدیریت گردد باید دقیقاً آن را اندازه‌گیری نمود؛ زیرا که موفقیت سازمانی به کیفیت مدیریت وابسته است و کیفیت مدیریت به کیفیت تصمیم‌گیری و درک سازمانی وابسته است. کیفیت تصمیم و درک سازمانی به کیفیت اطلاعات وابسته است، کیفیت اطلاعات به کیفیت اندازه‌گیری و تناسب آن بستگی دارد یعنی اندازه‌گیری و ارزیابی و دقت آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارد (ابن الرسول، 1386، ص9).
مدیران سیستم‌های سنجش عملکرد را در جهت حفظ ویا تغییر الگوها در فعالیت‌های سازمان بکار می‌گیرند. الگوهای مناسب فعالیت ممکن است به کارایی وفاقد خطا بودن فعالیتها مثل نرخ بازده فرآیند ساخت یا به خلاقیت و نوآوری در محصولات و فرآیندهای داخلی مثل درصد فروش محصولات جدید یا بهبود سالانه زمان سیکل مربوط باشد ( شاه مرادی، ،1383، ص42).
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد
در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود داشت رویکردهایی صرفا مالی بر‌مبناي حسابداري بودند که از آن ها تحت عنوان سیستم‌هاي سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود . این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداري سنتی‌اي که در آن زمان رایج بود محدود بودند. به تدریج که شرکت‌ها و سازمان‌ها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهاي دیگري غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وري دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک‌بعدي که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدي تغییر یافتند (زنجیردار و دیگران، 1389، ص4).
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد
این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکت‌هاي عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرا ر می‌گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می‌شود.
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی27
سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل توانایی‌ها، مهارتها وهوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص‌کننده یک سازمان می‌باشد. برطبق نظر سکمن28 هدف حسابداري منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادي افراد براي سازمان به منظور فراهم کردن ورودي براي تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. در حالی‌که هیچ یک از مدل‌هاي حسابداري منابع انسانی شامل مدل‌هاي هزینه‌اي ، ارزش منابع انسانی و تاکید پولی موفقیت‌هاي دراز‌مدت سازمان را به همراه نداشتند؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستم‌ها در سازمانهاي خدماتی توسعه یافتند(نظیر شرکت هاي حسابداري ، بانک‌ها، شرکت‌هاي بیمه و شرکت‌هاي خدمات پولی(، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌اي از ارزش سازمانی را تشکیل می‌دهد (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي29
ارزش افزوده اقتصادي تفاوت بین بازگشت روي سرمایه و هزینه سرمایه‌گذاري را اندازه گیري می‌کند . ارزش افزوده اقتصادي مثبت نشان می‌دهد که ارزش براي سهامداران ایجاد شده است و ارزش افزوده اقتصادي منفی اشاره به تباهی سرمایه دارد . این روش مشابه با شاخص‌هاي حسابداري سنتی می‌باشد؛
با دو تفاوت عمده، اولاً ارزش افزوده اقتصادي هزینه کل سرمایه را در نظر می‌گیرد. و ثانیاً ارزش افزوده اقتصادي توسط اصول حسابداري سنتی محدود نیست (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت30
افزایش رقابت در بازارهاي داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌هاي خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌اي از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهاي تولیدي، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه

دیدگاهتان را بنویسید

عنوان: ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389
چکیده
پيچيدگي‌هاي محيط در عرصه‌هاي رقابتي كسب و كار و افزايش انتظارات مشتريان، ضرورت آگاهي از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر شاخص‌هاي كليدي را بيش از پيش آشكار نموده است. از اين‌رو يكي از دغدغه‌هاي اساسي سازمان‌هاي امروزی دستيابي به يك شيوه ارزيابي عملكرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف‌پذير است، تا با توسل به آن، اطلاعات دقيق و كافي از جايگاه امروز خويش به دست آورند و با نگاه به آينده، از خطاهاي گذشته درس بگيرند. يكي از مدل‌هاي كارآمد كه با نگرش استراتژيك به ارزيابي عملكرد سازمان مي‌پردازد، مدل کارت امتیازی متوازن است كه علاوه بر توجه به بعد مالي از سه بعد مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري نيز سازمان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد. این پژوهش عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی را با مدل کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار می‌دهد. پس از جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مورد نیاز تحقیق مشخص شد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در ابعاد مالی و فرایندهای داخلی دارای عملکرد مطلوب، و در ابعاد مشتری و رشد و یادگیری عملکرد مطلوبی نداشته است. ولی میانگین کل شاخص‌ها بالاتر از حداقل مقدار در نظر گرفته شده بوده، و نشان می‌دهد که امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در کل دارای عملکرد نسبتاً مطلوبی می‌باشد.

واژه‌های کلیدی:
مدیریت استراتژیک، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن
فهرست مطالب شماره‌ی صفحه
فصل اول
1-1 مقدمه2
1-2- عنوان تحقیق :3
1-3 بیان مسئله3
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق6
1-5 اهداف تحقیق8
1-5-1 هدف اصلی8
1-5-2 اهداف فرعی:8
1-6 سوالات تحقیق9
1-6-1 سوال اصلی9
1-6-2 سوالات فرعی9
1-7 قلمرو تحقيق10
1-7-1 قلمرو موضوعي10
1-7-2 قلمرو جغرافيايي10
1-7-3 قلمرو زماني10
1-8 گام‌های انجام تحقیق11
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق12
فصل دوم
2-1مقدمه:14
2-2ارزیابی عملکرد14
2-2-1تعارف و مفاهیم14
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد16
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد17
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد20
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد21
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد22
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد22
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی23
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي23
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت24
2-2-6-1-4 سرمایه فکري24
2-2-6-2 رویکردهاي چند بعدي سنجش عملکرد25
2-2-6-2-1 رویکرد ذینفع25
2-2-6-2-2 کارت امتیازي متوازن25
2-2-7 کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد26
2-2-8 عناصر سیستم ارزیابی عملکرد27
2-2-9 مدل‌هاي ارزيابي عملكرد28
2-2-10 فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد29
2-2-11 حوزه‌های ارزیابی عملکرد29
2-2-12 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد30
2-2-13 محورها، شاخصهاواستانداردهادر نظام ارزیابی عملکرد سازمان30
2-2-14 مزایای ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-15 محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان31
2-2-16 عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد32
2-2-17 نتیجه‌گیری32
2-3 مدل كارت امتيازي متوازن33
2-3-1 مقدمه33
2-3-2 تعاریف34
2-3-3 تاریخچه37
2-3-4 اهداف روش کارت امتیازی متوازن38
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد38
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟39
2-3-7 ایجاد سازمان استراتژی‌ محور41
2-3-8 اصول سازمان استراتژی‌محور43
2-3-9 کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک45
2-3-10 روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی48
2-3-11 توازن در ارزیابی عملکرد48
2-3-12 اهمیت کارت امتیازی متوازن48
2-3-13 ساختار روش کارت امتیازی متوازن49
2-3-13-1 ديدگاه مشتري49
2-3-13-2 ديدگاه فرآيندهاي داخلي50
2-3-13-3 ديدگاه رشد و يادگيري50
2-3-13-4 ديدگاه مالي51
2-3-14 گام های فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن53
2-3-15 چالش‌های کارت امتیازی متوازن55
2-3-15-1 چالشهای طراحی55
2-3-15-2 چالش‌های اجرایی55
2-3-15-3 چالشهای ساختاری55
2-3-15-4 چالش‌های فرهنگی56
2-3-16 مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن56
2-3-17 کاستی‌های کارت امتیازی متوازن58
2-3-18 نتیجه‌گیری59
بخش دوم از فصل دوم60
2-4 آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی60
2-4-1مقدمه60
2-4-2 تعاریف و مفاهیم عملیاتی60
2-4-3 انواع مالیاتها در ایران62
2-4-3-1 مالیاتهای مستقیم62
2-4-3-1-1 انواع مالیاتهای مستقیم63
2-4-3-2 مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-3-2-1 انواع مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-4 تاریخچه ی نظام مالیاتی68
2-4-5 بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(1389الی1393)69
2-4-6 بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(1389 الی 1393)70
2-4-7 تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور70
2-4-8 وظایف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-9 برنامه‌ها و پروژه‌های ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-10 اهداف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی74
2-4-11 استراتژی‌های مرتبط با اهداف استراتژیک ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی75
بخش سوم از فصل دوم76
2-5 پیشینه تحقیق76
2-5-1 پیشینه‌ی تحقیق داخلی77
2-5-2 پیشینه تحقیق خارجی81
2-6 مبانی نظری تحقیق88
2-7 چارچوب نظری88
فصل سوم
3-1 مقدمه91
3-2 مفهوم پژوهش و ویژگی‌های آن91
3-3 نوع و روش پژوهش93
3-4 جامعه‌ی آماری93
3-5 نمونه آماری و حجم نمونه94
3-6 ابزارهای اندازه‌گیری در تحقیق95
3-6-1 پرسشنامه95
3-6-2 مصاحبه96
3-7 روش تجزیه و تحلیل داده‌ها97
3-8 روش سنجش پایایی پرسشنامه97
3-9 روش سنجش روایی پرسشنامه‌ها98
فصل چهارم
4-1. مقدمه100
4-2. استخراج اهداف عملیاتی اداره امور مالیاتی استان آذربایجان غربی100
4-3. شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی101
4-3-1. شاخص‌های درآمد101
4-3-2. شاخص‌های کاهش هزینه102
4-3-3. شاخص‌های افزایش رضایت مؤدیان مالیاتی102
4-3-4. شاخص های اصلاح و بهبود فرایندها و فعالیت‌ها102
4-3-5. شاخص‌های تسهیل ارتباط بین ادارات102
4-3-6. شاخص‌های ارتقای سلامت نظام اداری103
4-3-7. شاخص‌های تغییر و تحول سازمانی103
4-3-8. شاخص‌های بهبود فرایندهای ارتباط با مؤدیان مالیاتی103
4-3-9. شاخص‌های اعتلای فرهنگ سازمانی103
4-3-10. شاخص‌های افزایش رضایت کارکنان103
4-3-11. شاخص‌های توانمندسازی نیروی انسانی104
4-3-12. شاخص‌های توانمند‌سازی فناوری اطلاعات104
4-4. هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389104
4-5. دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن105
4-6. توصیف داده‌ها106
4-6-1. توصیف متغیرهای مربوط به مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-1. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-2. توصیف متغیرهای جنسیت مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه108
4-6-1-3. توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه109
4-6-2. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی کارکنان110
4-7. تحلیل داده‌ها در این قسمت با استفاده از آزمون t تک نمونه‌ای پرسشنامه‌های پژوهش مورد آزمون قرار گرفته‌اند.114
4-7-1. آزمونt پرسشنامه مدیران114
4-7-2. آزمونt پرسشنامه کارکنان115
4-7-3. آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی115
4-8. تشکیل کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی استان آذربایجان‌غربی116
4-9. تحلیل نتایج حاصل از تشکیل کارت امتیازی متوازن118
4-10. تحلیل سؤالات تحقیق119
4-11. نتیجه‌گیری119
فصل پنجم
5-1. مقدمه121
5-2. استخراج بیانیه مأموریت امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-3. استخراج بیانیه چشم‌انداز امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-4. نتیجه‌گیری سؤالات تحقیق122
5-4-1 نتیجه‌گیری سؤال اصلی122
5-4-2. نتیجه‌گیری سؤالات فرعی123
5-4-2-1. نتیجه‌گیری سؤال اول فرعی123
5-4-2-2. نتیجه‌گیری سؤال دوم فرعی124
5-4-2-3. نتیجه‌گیری سؤال سوم فرعی125
5-4-2-4. نتیجه‌گیری سؤال چهارم فرعی127
5-5. نتیجه‌گیری129
5-6. پیشنهادات پژوهش130
5-6-1. پیشنهادهای کاربردی130
. 5-6-2. پیشنهادهای پژوهشی130
5-7. محدودیت‌های پژوهش131
فهرست منابع فارسی……………………………………………………………………………………. 132
فهرست منابع انگلیسی……………………………………………………………………………………135
فهرست جداول
2-1 روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد……………………………………………………………………………………16
2-2 چارچوب‌های ارزیابی عملکرد………………………………………………………………………19
2-3 خلاصه مطالعات انجام شده در ایران و جهان………………………………………………………..87
3-1 جامعه و نمونه آماری………………………………………………………………………………..95
3-2 ضرایب آلفای کرونباخ………………………………………………………………………………98
4-1 هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389……………………………..104
4-2 دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن………………………..106
4-3 توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران……………………………………………………….107
4-4 توصیف متغیرهای جنسیت مدیران………………………………………………………………..108
4-5 توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران……………………………………………………………..109
‌ 4-6 جدول فراوانی برای سابقه کارکنان………………………………………………………………..110
4-7 جدول فراوانی برای متغییر جنسیت در کارکنان…………………………………………………..111
4-8 جدول فراوانی برای متغیرتحصیلات کارکنان…………………………………………………….112
4-9 فراوانی برای وضعیت تاهل کارکنان……………………………………………………………….113
4-10 آمار توصیفی متغیر مربوط به نظر مدیران در ارتباط با عملکرد………………………………….114
4-11 آزمون t نظر مدیران در ارتباط با عملکرد…………………………………………………………114
4-12 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت کارکنان……………………………………………………115
4-13 آزمونt پرسشنامه کارکنان……………………………………………………………………….115
4-14 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت مؤدیان…………………………………………………….115
4-15 آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی…………………………………………………………………116
4-16کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی آذربایجان غربی………………………………………………..116
4-18 نتایج سؤالات تحقیق………………………………………………………………………………119
فهرست اشکال
2-1 موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی……………. ……. …………………………………..40
2-2 همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی……………………………………………………..44
2-3 اصول سازمان استراتژی محور………………………………………………………………………45
2-4 چارچوب كارت امتيازي متوازن……………………………………………………………………..50
2-5 روابط علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن…………………………………………………52
فهرست نمودارها
1- 1نمودار مراحل انجام تحقیق…………………………………………………………………………….11
2-1 عناصر سیستم سنجش عملکرد ……………………………………………………………………………………………..27
2-2 ساختار سازمان امور مالیاتی کشور………………………………………………………………………………………….72
4-1 فراوانی سنی مدیران………………………………………………………………………………..107
4-2 فراوانی جنسیت مدیران…………………………………………………………………………….108
4-3 میزان تحصیلات مدیران………………………………………………………………………………109
4-4 میزان سابقه خدمت کارکنان………………………………………………………………………..110
4-5 فراوانی جنسیت کارکنان……………………………………………………………………………111
4-6 فراوانی تحصیلات کارکنان…………………………………………………………………………112
4-7 وضعیت تأهل کارکنان………………………………………………………………………………113
1-1 مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود نياز پيداكردند. ضعف معيارهاي اندازه‌گيري سنتي و تغيير محيط رقابتي، نياز به طراحي مجدد سيستمها‌ي انداز‌ه‌گیري عملكرد را در سازمان‌ها مطرح كرده است. يكي از ابزارهاي موفق در زمينه‌ی پياده‌سازي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان به منظور دستيابي به يك سيستم اندازه‌گيري عملكردجديد، سيستم كارت امتيازي متوازن است. در گذشته براي ارزيابي عملكرد سازمان فقط شاخصهاي مالي در نظر گرفته می‌شد؛ ولي شاخص‌هاي مالي داراي محدوديت‌هايي هستند، با اينكه آنها يك بازنگري عالي از آنچه كه در گذشته رخ داده است فراهم مي‌آورند؛ ولي در نشان دادن سازوكارهاي واقعي ارزش‌آفريني در سازمان‌هاي امروزي يعني داراييهاي نامشهودي نظير دانش فني و شبكه ارتباطات ناكافي هستند. لذا آگاهي از عملكرد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان براي تصميم‌گيري مديران حياتي مي‌باشد. براي دستيابي به اين آگاهي باید عملكردها بدرستي اندازه‌گيري شده و به صورت قابل دركي بيان شوند. اين اندازه‌ها علاوه بر اين كه بايستي در راستاي مأموريت و چشم انداز سازمان باشند، بايستي تمام جنبه‌هاي عملكرد يك سازمان را نيز پوشش دهند و تنها بر روي جنبه‌هاي مالي و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمايند. روش كارت امتيازي متوازن براي به وجود آوردن اين اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهايي براي اندازه‌گيري عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه يافته است. براي اين منظور نياز به يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد مي‌باشد كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را به طور پيوسته تحت كنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقايسه كند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مديريت كرده، ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزايش آگاهي از ميزان پيشرفت، در بهبود عملكرد سازمان ميگردد، و در نتيجه انگيزه و فرصت لازم را براي ارتقاء عملكرد سازمان فراهم مي‌نمايد.
تكنيك كارت امتيازي متوازن در نتيجه يك مطالعه تحقيقي كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاكنون يكي از مهمترين ابزارهاي كسب وكار براي سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخميني كه اخيراً زده شده است نشان مي‌دهد كه بيش از 50 درصد شركت‌هايي که مجله‌ی فورچون 1000 آنها را فهرست کرده، روش ارزيابي متوازن را به عنوان روش مديريت عملكرد خود برگزيده‌اند (پل آر، 1368، ص67).
كاپلان و نورتون منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي‌دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركت‌هاي عصر صنعتي، كه درآن ايجاد قابليت‌هاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي دركسب موفقيت به شمار نمي‌آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركت‌ها درعصر كنوني كه در آن ايجاد ارزش و توليد ثروت از طريق سرمايه‌گذاري در مشتريان، تامين‌كنندگان مواد وكالا، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذيراست، كافي نيست. ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كردن معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روش‌هاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي‌آورد.
روش ارزيابي متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهد: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري كاركنان (كاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).
1-2- عنوان تحقیق :
عنوان این پژوهش ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389می‌باشد.

1-3 بیان مسأله
چرا سازمانها در پیاده‌سازی استراتژیهای خوب فرموله‌شده‌ی خود با مشکل مواجه‌اند؟ یکی از مشکلات این است که استراتژیهای پایدار و منحصربفردی که سازمانها بوسیله‌ی آنها ارزش آفرینی می‌کنند در حال تغییرند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پا به پای آنها تغییر نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکت‌ها با دارایی‌های مشهود، خود از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ارزش آفریدند. مطالعه‌ی انجام شده توسط مؤسسه‌ی بروکینگ1 در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتری دارایی‌های مشهود سازمانهای صنعتی معادل 62درصد ارزش بازار این سازمانهاست. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد تقلیل یافت و مطالعات اخیر نشان می‌دهد ارزش دفتری دارایی‌های مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشنی فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی‌های مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش‌پایه‌ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی‌های نامشهود یک سازمان است؛ دارایی‌هایی نظیر روابط با مشتریان، خدمات و محصولات جدید و با کیفیت بالا، فرایندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.
در سال‌هاي پاياني دهه‌ي 1980 بسياري از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پياده‌سازي استراتژي‌هاي خود نااميد شده بودند. در تحقيقي که در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله‌ي فورچون منتشر گرديده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژي‌هايي که به خوبي فرموله شده‌اند، در عمل با موفقيت پياده مي‌شوند. در چنين شرايطي مديران به دنبال ابزاري بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژي‌هايشان ياري دهد. (دیوید2،1982). بر اساس تحقيقاتي که توسط کاپلان و نورتون در بيش از 500 واحد صنعتي صورت گرفت، بسياري از مديران ارشد واحد‌هاي صنعتي از اجراي استراتژي درسازمانها رضايت نداشته که عمده‌ترين دليل آن تدوين استراتژي در سطوح بالاي سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک ذکرگردیده است. در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل عدم  اجراي اثربخش استراتژي‌هاي تدوين شده به این شرح بيان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت، 2- موانع مديريتي، 3- موانع عملياتي و 4- موانع کارکنان (ونگرسامی3 ،2003، ص43). کاپلان و نورتون براي رفع اين موانع روش ارزيابي متوازن را به عنوان ابزار نيرومند در تحقق استراتژي‌هاي سازمانها و شركت‌ها به مديران عرضه كردند. اين مدل توسط شركت‌هاي معتبر جهان از قبيل ای ام دی4، شل5، اچ پی6 و موبیل7 پياده‌سازي و از دستاوردهاي آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراين مدل چهارگروه از شاخص‌ها ارائه گردیده که شامل شاخص‌هاي عملكرد مالي، شاخص‌هاي ارتباط با مشتري، شاخص‌هاي فرآيند كسب و كار داخلي، و شاخص‌هاي مربوط به رشد و بالندگي و يادگيري که علت و معلول همدیگر مي‌باشند. (كاپلان ونورتون8، 1976، ص15) این تحقیق ازطریق کارت امتیازی متوازن سعی برآن دارد برمبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه، ومیزان موفقیت، خروجی‌کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف استراتژیک را اندازه‌گیری وارزیابی نماید. بنابراین با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمانهاي كشورمان از روش ارزيابي مذكور كمتر بهره‌گيري شده است. با توجه به اینکه این تکنیک می‌تواند کمک‌های زیادی را برای یک سازمان مانند موارد زیر بنماید:
1-نظارت وکنترل برعملکرد سازمانی درسطح خرد تا کلان
2-ایجاد مبنای مناسب برای تصمیم‌گیری واقعی مدیریت
3-ایجاد امکان تشخیص ورفع عارضه‌های سازمانی
4-کنترل شاخصهای کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و سودآوری
5-ایجاد مبنایی جهت تشویق وتنبیه مناسب وکارآمد
6-ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی
7-ایجاد فضای مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان
8-ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت برعملکرد سازمان
چون سنجش‌های مالی نمی‌توانند فعالیتهای مربوط به دارائیهای نامشهود یک سازمان نظیر مهارتها، قابلیتها و انگیزه‌های کارکنان، پایگاه‌های فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات وخدمات، وفاداری و روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی واجتماعی را پوشش دهند، روش ارزیابی متوازن به عنوان راه‌حلی بر این مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است. تا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به پایش استراتژی‌ها و عملکرد فعلی خود بپردازد و با بروزآوری آنها عملکرد خود را در تمام زوایا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به اين خلاء پژوهشي، در جهت ارزيابي عملكرد امور مالياتي استان آذربایجان غربی، براي آگاهی ازنقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری برای اولين بار ارايه گرديده است.
1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق
هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و كيفيت فعاليت‌هاي خود بالأخص در محيط‌هاي پيچيده‌ي پويا، نياز مبرم به نظام ارزيابي دارد. از سوي ديگر فقدان وجود نظام ارزيابي و كنترل در يك سيستم به معناي عدم برقراري ارتباط با محيط درون و برون سازماني تلقي مي‌گردد كه پيامد آن كهولت و در نهايت مرگ سازمان است.
امروزه مديران ارشد بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي انتفاعي و غير‌انتفاعي، وقت و منابع مالي قابل توجهي را صرف تدوين استراتژي و تعيين راهبردهاي اساسي سازمان‌هاي خود مي كنند؛ ولي اكثر آنها از عدم اجراي مطلوب استراتژي‌هاي خود سخن مي‌گويند. چشم‌اندازي كه اين مديران براي سازمان‌هاي خود تصوير مي‌كنند، براي خود آنها كاملاً روشن است؛ ولي آگاهي و درك كاركنان آنها از اين چشم‌انداز بسيار كم و همسويي و همدلي آنها براي تحقق اهداف منبعث از اين چشم‌انداز بسيار كمتراست.
بنابراين، مديران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي‌هاي خود بودند و در اين ميان روش‌هاي ارزيابي عملكرد را به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي‌هاي خود برگزيده‌اند؛ اما ويژگي‌هاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كار‌آمدي روش‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي را كه براي سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتي مناسب به نظر مي‌رسيدند، به شدت زير سؤال برده است.
در چنين شرايطي، روش ارزيابي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي و يا به عبارت بهتر سيستمي براي مديريت بر استراتژي، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته‌ي مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحب نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.
بر اساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجراي استراتژي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت به كار نبردن مكانيزم‌هاي لازم جهت حصول اطمينان از تحقق استراتژي آنها مي‌باشد. اين در حالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده‌اند. در چنين عصري تقريبا تمامي سازمان‌ها و بنگاه‌هاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم‌انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمان‌ها مي‌دانند. بي‌دليل نيست كه امروزه مديران ارشد سازمان‌ها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي‌هاي خود به كار مي‌گيرند، تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خود بپردازند. اما استراتژي‌ها چقدر در عمل قابل پياده شدن هستند، يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه‌ي گذشته در جهت پيشبرد استراتژي‌ها توسط سازمان‌هاي پيشرو به كار گرفته شده است و امروز جزء جدايي‌ناپذير فرآيند مديريت استراتژيك به حساب مي‌آيد، ابزار يا روش كارت امتيازی متوازن9 است.
روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد با توجه به دارايي‌هاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه‌اي برخوردارگرديده است؛ اين امكان را به سازمان مي‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي مورد نظر از طريق نظارت، كنترل و آگاهي از كيفيت دارايي‌هاي نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي‌ها اقدام كنند. اين روش با ترجمه‌ي چشم‌انداز و استراتژي سازمان به عبارت قابل درك، از برداشت‌هاي متفاوت جلوگيري كرده و با همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت‌آميز استراتژي كمك مي‌كند (كاپلان و نورتون،1992 ، ص33).
1-5 اهداف تحقیق
1-5-1 هدف اصلی
بررسي كفايت شاخص هاي کارت امتیازی متوازن در مديريت نظام استراتژيك امورمالياتي استان آذربایجان غربی ازطريق مقایسه مقادير هدفگذاري شده( اول سال )با مقاديرتحقق يافته(آخرسال).

1-5-2 اهداف فرعی:
اهداف فرعی این مطالعه درادارات امورمالیاتی استان آذربایجان غربی ارزیابی عملکرد براساس شاخص‌های (مناظر)کارت امتیازی متوازن، جهت آگاهی ازنقاط قوت وضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری بشرح زیراست:
منظرمالي:
افزايش درآمدهاي مالياتي
كاهش هزينه هاي وصول ماليات
منظرموديان(مشتريان):
افزايش رضايت مؤديان مالياتي
فرايندهاي داخلي:
اصلاح و بهبود فرآيندها و فعاليتها
تسهيل ارتباط بين ادارات امورمالياتي استان آذربایجان غربی
ارتقاء سلامت نظام اداري
تغييروتحول سازماني
بهبود فرآيندهاي ارتباط با مؤديان مالياتي
رشدويادگيري:
اعتلاي فرهنگ سازماني
افزايش رضايت كاركنان
توانمندسازي نيروي انساني
توسعه فناوري اطلاعات
1-6 سوالات تحقیق
1-6-1 سوال اصلی
آيا امور مالياتي استان آذربایجان غربی به اهداف نظام مدیریت استراتژيك خود در سال 1389براساس مدل کارت امتیازی متوازن دست يافته است؟
1-6-2 سوالات فرعی
آيا شاخص‌هاي مالي برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي مؤديان برگرفته شده از استراتژي امور مالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389 تحقق يافته‌اند؟
آياشاخص‌هاي فرآيندهاي داخلي برگرفته شده ازاستراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی درسال 1389تحقق يافته‌اند؟
آيا شاخص‌هاي رشد و يادگيري برگرفته شده از استراتژي امورمالياتي استان آذربایجان غربی در سال 1389تحقق يافته‌اند؟
1-7 قلمرو تحقيق
1-7-1 قلمرو موضوعي
قلمرو موضوعي تحقيق، بحث ارزيابي عملكرد با رويكرد کارت امتیازی متوازن مي‌باشد كه مدتي است در ادبيات مديريت منابع انساني مورد اشاره قرار گرفته است. با استفاده از مدل كارت امتيازي متوازن عملكرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت تا وضعيت سازمان در چهار بعد رشد و يادگيري كاركنان، فرآيند‌هاي داخلي، رضايت مشتري و بعد مالي مورد بررسي قرار گرفته است.

1-7-2 قلمرو جغرافيايي
قلمرو جغرافيايي اين تحقيق ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مي‌باشد.
1-7-3 قلمرو زماني
از نظر قلمرو زماني يك دوره یک ساله 1389را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده‌ايم.
1-8 گام‌های انجام تحقیق
نمودار شماره‌ی (1-1) گامهای انجام تحقیق
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق
مدیریت استراتژیک10 : هنر وعلم تدوین ،اجراو ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان راقادر می‌سازد به هدف‌های بلند‌مدت خود دست یابد. (دیوید،1999،ص24)
برنامه‌ریزی استراتژیک11: شناسایی مقاصد، انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان، شناسایی برنامه‌های اجرایی برای هر استراتژی و نظارت مستمر و به هنگام‌کردن طرح. (دیوید،1999،ص26)
نقشه استراتژی12
تعریف نظری: نقشه استراتژی دریک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی ‌برای توصیف استراتژی(کاپلان ونورتون،1992،ص139).
نقشه استراتژی(تعریف عملیاتی):
نقشه‌های استراتژی به سازمانها کمک می‌کند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند (کاپلان ونورتون،1992،ص139).
مأموریت سازمان13 : مأموریت سازمان نشان‌دهنده‌ی طیف فعالیت، ازنظر محصول و بازارمی‌شود و در حقیقت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند (دیوید، 1999،ص34)
سازمان استراتژی محور14: سازمان استراتژی محور نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. (کاپلان ونورتون، 1992).
ارزیابی عملکرد :فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی ، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد (سعادت ،1379، ص96).
2-1مقدمه:
در طول 22 سال گذشته، شش جایزه نوبل به دانشمندانی تخصیص یافته است که خود را وقف دنیای تئوری‌های سازمانی و تشکیلاتی نموده‌اند. حقیقت این است که سازما‌‌ن‌ها و مؤسسات مبین‌های اصلی پیشرفت اقتصادی اجتماعی و سیاسی هستند. عدم توانایی سازمان‌ها در درک عملکرد خود و بهبود آن، باعث کندی پیشرفت در بسیاری از کشورهای درحال توسعه گردیده است.
سازمان‌های سالم و چالاک مؤلفه ضروری توسعه یک ملت هستند. تمام ملل دارای آرایه گسترده‌ای از سازمان‌های بزرگ و کوچک هستند. برخی از آنها عملکرد خوب، برخی عملکرد متوسط و مابقی عملکردی غیرقابل قبول دارند.
سازمان‌ها دارای انواع متفاوتی می‌باشند. سازمانهای دولتی، شرکت‌های خصوصی، اتحادیه‌های تجاری، سازمان‌های غیر‌دولتی15، دانشگاه‌ها و انجمن‌های اولیا و مربیان، همگی انواع مختلفی از سازمانها می‌باشند. یک سازمان از افرادی که با هم و بسوی یک هدف مشترک کار می‌کنند تشکیل شده است. این اهداف سازمانی است که باعث تمایز بین سازمانها و سایر مجموعه‌های اجتماعی مانند خانواده می‌گردد.
ارزیابی عملکرد سازمانی مهمترین فرایند در پی‌ریزی سیستم ارتقای عملکرد می‌باشد(چارلز16، 2002، ص64).
2-2ارزیابی عملکرد
2-2-1تعارف و مفاهیم
ارزيابي عملكرد و به‌طور كلي‌تر مديريت عملكرد فرايندي است كه از طريق آن مي‌توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غير‌ضروري به دست آورد. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي مهم ديگري دارد كه يكي از آنها تعيين نيازهاي آموزشي و توسعه منابع انساني است. (الماسي، 1374، ص11)
ارزیابی عملکرد، شامل دو اقدام اساسی است، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد، تعیین مطلوب17 یا نامطلوب 18بودن عملکرد است. دومین اقدام مشخص نمودن این امر است که آیا عملکرد مذکور ناشی از شانس و اقبال بوده یا در نتیجه‌ی تخصص، حاصل شده است (راعی و پویان‌فر، 1389، ص405).
در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد، نقل قولی معروف از لرد کوین بیان می‌کند: «وقتی که شما بتوانید آنچه راکه درباره‌اش صحبت می‌کنید مورد سنجش قرار دهید و آن‌را با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می‌توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می‌دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل کنید و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی‌کننده است.» (پل آر، 1386، ص46-60) یا جمله معروفی است که عنوان می‌کند آنچه را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید کنترل کنید، وآنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی‌توان بهبود بخشید . این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می‌کند و در واقع اندازه‌گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می‌کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشه باشند، نمی‌توانند ظرفیت‌های استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت‌های موجود ویا استفاده نشده باید عملکرد اندازه‌گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌انداز خود تدوین و عملیاتی سازند.
ارزيابي عملكرد يك روش سيستماتيك ارزيابي ورودي‌ها (مواد خام، تجهيزا‌ت، امكانات و . . . ) فرآيندها (تبديلها، عمليات توليدي و . . . )و خروجي ها(اقلام نهايي) است (ابن الرسول،1386 ، ص12).
به طور خلاصه ارزیابی عملکرد، فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت بسوی دستیابی به اهداف تعیین شده، مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایتمندی مشتریان، دستاوردها و اثربخشی فعالیتها در راستای اهداف مشخص آنها می‌باشد. ومدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه‌گیری عملکرد برای ایجاد تغییر مثبت در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها با کمک به تنظیم اهداف عملکرد، اولویت‌بندی و تخصیص منابع خواهد بود (ستاری‌فرد، 1383، ص1).
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد
ادبیات مربوط به اندازه‌گیری عملکرد دارای دو مرحله می‌باشد. در مرحله‌ی اول، که تا سالهای1980 بطول می‌انجامد مرکز توجه اندازه‌گیری عملکرد بر معیارهای مالی تأمین‌شده توسط سیستم حسابداری مدیریت بود ومرحله دوم، از اواخر سالهای 1980 آغاز می‌گردد. که هنوز هم در حال پیشرفت می‌باشد. طی این دوره‌ی زمانی، تغییرات زیادی در اندازه‌گیری عملکرد رخ داده و علاقمندی به این حوزه بطور شگرفی افزایش یافته است. حتی برخی از این محققین از این مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گیری عملکرد یاد می‌کنند (ابن رسول، 1383، ص13).
تغییراتی که طی این سالها در اندازه گیری عملکرد رخ داد، باعث شد اندازه‌گیری سنتی به اندازه‌گیری متوازن تبدیل گردد. این تغییرات را می‌توان در 7 عنصر اصلی خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پیش‌رانها، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزیابی (ویلسون، 2003، ص126).19
جدول (2-1) روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد(ویلسون، 2003، ص 128)
تغییرات درارزیابی عملکرد سنتیارزیابی عملکرد متوازنتمرکزتمرکز بر داخلتمرکز بر داخل و خارجابعادتک بعدیچند بعدی(تأکید بیشتر بر فرضیات و ارتباطات بین ابعاد)پیش رانهاهزینهنوآوری و یادگیریاهداف خردمالیمالی و غیر مالیاهداف کلانفروش بیشتر با تمرکز بر سودآوری بیشترافزایش بهره‌وری درتمام ابعاد سازمانمنافع انتظارکنترل هزینهارتباط با جهت استراتژیکدوره ارزیابیگذشتهتمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق‌با‌برنامه‌راهبردی‌تدوینی سبک ارزیابیدستوری(شبیه به محاکمه)گفتگو و تعامل
کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه‌های توسعه و کامیابی و رفاه ملت‌ها است. بالا‌بودن هزینه سازمان‌های دولتی برای ارائه خدمات و محصولات گوناگون و تهیه و تأمین این هزینه‌ها از منابع عمومی‌که روز به روز محدودتر و کمتر می‌شود و پایین بودن اثربخشی این سازمان‌ها، دولت‌ها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان‌های دولتی را مورد توجه قرار دهند. اما با توجه به اهمیت تغییر نگرش در برنامه‌های بخش دولتی و لزوم بازنگری در فرایندهای اجرایی این بخش‌ها، محدودیتهایی برای پیاده سازی یک نظام جامع ارزیابی وجود دارد که در یک جمع‌بندی مهمترین این موارد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود (نیون، 2002، ص45)20:
مشکلات اندازه‌گیری برخی از جوانب فعالیتهای دولت
فزونی هزینه به سود
محدودیتهای دولت در تأثیر‌گذاری بر کلیه نتایج
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد
شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی‌در انتهاي قرن نوزدهم بر می‌گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیري وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندي براي بهبود اصولی و اساسی روشهاي انجام کار و. . . در اختیار قرار می‌دهد.
در دهه‌هاي 1930 و 1940 اشتوارت و دمینگ به منظور ایجاد راههایی جهت اندازه‌گیري و کنترل به فرآیند تولید پرداختند (آماراتونگا و بردلی، 2002، ص221).21
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال 2001 اظهار کرده‌اند، سیستم هاي مدیریت عملکرد به یکی از 5 گروه زیر تعلق دارند.
1- سیستم هاي مدیریت عملکردي که اکیداً سلسله مراتبی هستند: این سیستم‌ها تا زمانی که نهایتاً به وسیله عملکرد هزینه‌اي یا غیر هزینه‌اي در سطوح مختلف تراکم مشخص می‌شوند.
2- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که کارت امتیازي متوازن هستند: که در آن‌ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند (مالی، مشتري،. . . ) به طور مستقل مورد توجه قرار می‌گیرند.
3- سیستمهاي مدیریت عملکردي که می‌توانند مجتمع خوانده شوند. که در اینجا ترکیبی از شاخص‌ها و اندازه‌هاي سطوح پایین با شاخصهایی جمع‌تر و متراکم‌تر وجود دارداما حوزه ترجمه عملکرد غیر‌هزینه‌اي به عملکرد مالی وجود ندارد.
4- سیستمهاي مدیریت عملکردي که میان عملکرد درونی/ بیرونی تمایز قایل می‌شوند (تانگن، 2004، ص78) .22 این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درك می‌شود. در این سیستم‌ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می‌شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می‌گیرد (تونی و تونچیا، 2002، ص59).
5- سیستم‌هاي مدیریت عملکردي که به زنجیره ارزش تعلق دارند (تانگن، 2004، ص61). این مدل‌ها نسبت به مدل‌هاي قبلی روابط درونی مشتري /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می‌دهند (تونی و تونچیا، 2002، ص67).23
اما چیزي که مهم است این است که خشت‌هاي اولیه همه روش‌هاي ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد یا سیستم‌هاي ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می‌شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی‌که مجموعه‌اي از این پیشنهادات جمع‌آوري شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد. که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می‌کند.
چارچوب‌هاي ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوب‌هاي فرآیندي و چارچوب‌هاي ساختاري تقسیم می‌شوند (فولان و براون، 2005، ص94) 24. و در نهایت این چارچوب‌ها هستند که سیستم هاي ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهند. فهرست این چارچوب‌ها در جدول زیر آمده است.
جدول(2-2) چارچوب‌های ارزیابی عملکرد(فولان و براون، 2005، ص86-92)
چارچوب‌های ارزیابی عملکردنوع چارچوبارائه دهنده چارچوبمدل سینک و تاتلفرآیندیSink & Tuttleماتریس ارزیابی عملکردساختاریkeeganنتایج و چارچوب تعیین کنندهساختاریFitzgeraldمدل هاي سیستم ارزیابی عملکردساختاریlockamyهرم عملکردساختاریLynch & Crossمدل ده گامیفرآیندیLynch & Crossچارچوب زمانی ورودي/خروجیساختاریAzzoneمنشور عملکردساختاریneelyچارچوبی براي شرکت هاي چند ملیتیساختاریYeniyurtچارچوب جامع اندازه گیري عملکردساختاریRouse & Puttenllمدل SMARTساختاریLynch & Crossمدل IDPMSساختاریGhalayini et al. مدل BrownساختاریBrownچارچوب KaydosفرآیندیKaydosچارچوب Wisner و Fawcett ساختاریWisner & Fawcettکارت امتیازي متوازنساختاریKaplan & Norton

تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد. (سایت دانشگاه علامه طباطبایی، پاییز 1390)
2-2-4 دلايل و ضرورت يادگيري و انجام ارزيابي عملكرد
با توجه به تعاريف و موارد بيان‌شده در خصوص ارزيابي عملكرد مديريت عملكرد و صرف از نظر تفاوت يا تشابهاتي كه اين دو رويكرد با يكديگر دارند در ادامه دلايل و ضرورت فراگيري و اجراي رويكرد ارزيابي عملكرد را در يك سازماني با دامنه تعميرات و بازسازي شرح ميدهيم :
۱- قضاوت و تصميم‌گيري در مورد عملكرد پرسنل، گروه‌ها و واحدها و سازمان، نيازمند انتخاب شاخص‌هاي مناسب بوده تا باادله مناسب، دقيق بودن برداشت‌ها اثبات شوند .
۲- ضرورت بازنگري استراتژي ها در مقاطع مختلف پياده سازي سيستم مديريت استراتژيك به منظور تعيين اثربخشي استراتژي‌هاي مورداستفاده .
۳- ضرورت تعيين معيارها وشاخص‌هائي جهت پايش اثربخشي وكارائي مطابق با الزامات استاندارد ISO9001
۴- ضرورت تعيين ميزان دستيابي به اهداف سازماني در راستاي تخصيص منابع.
۵- ارزيابي عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايت‌گر كليه فعاليت‌هاي مديريتي مطرح مي باشد.
۶- رشد و توسعه پايدار سازمان، مرهون ارزيابي، تجزيه و تحليل و مقايسه و انجام اقدامات لازم در زمينه عملكرد است (كاپلان ونورتون، 1992، ص47-53)25.
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد
اندازه‌گیری عملکرد از جمله راه‌های بدست‌آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمانهاست. به همین جهت همواره در هر دوره‌ی زمانی، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در مدیران حس می‌شده است. سازمان‌های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کنند و بقا و سهم بازار خود را حفظ نمایند. باید بتوانند در مقابل مسؤولیتها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی با کیفیت هر چه مطلوب‌تر به آحاد جامعه ارائه نمایند . بنظر می‌رسد دستیابی به این موارد مهم جز به بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها وسیسستم های موجود ممکن نباشد (کاپلان و نورتون، 2004). مدیریت عملکرد روشی است که می‌توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه‌ها، سازمان را بسوی بهبود تمرکز راهبردی و اثربخش سازمان رهنمون گردد. در کل می‌توان مدیریت عملکرد را فرآیندی دانست که بواسطه آن می‌توان در مورد “آنچه که سازمان باید به آن دست یابد” و”چگونگی دست یافتن به آن” یک درک واحد و زبان مشترکی ایجاد نمود ( نیلس، 1384، ص40-43)26.
در واقع برای اینکه عملکرد، مدیریت گردد باید دقیقاً آن را اندازه‌گیری نمود؛ زیرا که موفقیت سازمانی به کیفیت مدیریت وابسته است و کیفیت مدیریت به کیفیت تصمیم‌گیری و درک سازمانی وابسته است. کیفیت تصمیم و درک سازمانی به کیفیت اطلاعات وابسته است، کیفیت اطلاعات به کیفیت اندازه‌گیری و تناسب آن بستگی دارد یعنی اندازه‌گیری و ارزیابی و دقت آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارد (ابن الرسول، 1386، ص9).
مدیران سیستم‌های سنجش عملکرد را در جهت حفظ ویا تغییر الگوها در فعالیت‌های سازمان بکار می‌گیرند. الگوهای مناسب فعالیت ممکن است به کارایی وفاقد خطا بودن فعالیتها مثل نرخ بازده فرآیند ساخت یا به خلاقیت و نوآوری در محصولات و فرآیندهای داخلی مثل درصد فروش محصولات جدید یا بهبود سالانه زمان سیکل مربوط باشد ( شاه مرادی، ،1383، ص42).
2-2-6 رویکردهاي موجود در سنجش عملکرد
در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود داشت رویکردهایی صرفا مالی بر‌مبناي حسابداري بودند که از آن ها تحت عنوان سیستم‌هاي سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود . این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداري سنتی‌اي که در آن زمان رایج بود محدود بودند. به تدریج که شرکت‌ها و سازمان‌ها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهاي دیگري غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وري دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک‌بعدي که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدي تغییر یافتند (زنجیردار و دیگران، 1389، ص4).
2-2-6-1 رویکردهاي تک‌بعدي سنجش عملکرد
این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکت‌هاي عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرا ر می‌گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می‌شود.
2-2-6-1-1 حسابداري منابع انسانی27
سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل توانایی‌ها، مهارتها وهوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص‌کننده یک سازمان می‌باشد. برطبق نظر سکمن28 هدف حسابداري منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادي افراد براي سازمان به منظور فراهم کردن ورودي براي تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. در حالی‌که هیچ یک از مدل‌هاي حسابداري منابع انسانی شامل مدل‌هاي هزینه‌اي ، ارزش منابع انسانی و تاکید پولی موفقیت‌هاي دراز‌مدت سازمان را به همراه نداشتند؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستم‌ها در سازمانهاي خدماتی توسعه یافتند(نظیر شرکت هاي حسابداري ، بانک‌ها، شرکت‌هاي بیمه و شرکت‌هاي خدمات پولی(، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌اي از ارزش سازمانی را تشکیل می‌دهد (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادي29
ارزش افزوده اقتصادي تفاوت بین بازگشت روي سرمایه و هزینه سرمایه‌گذاري را اندازه گیري می‌کند . ارزش افزوده اقتصادي مثبت نشان می‌دهد که ارزش براي سهامداران ایجاد شده است و ارزش افزوده اقتصادي منفی اشاره به تباهی سرمایه دارد . این روش مشابه با شاخص‌هاي حسابداري سنتی می‌باشد؛
با دو تفاوت عمده، اولاً ارزش افزوده اقتصادي هزینه کل سرمایه را در نظر می‌گیرد. و ثانیاً ارزش افزوده اقتصادي توسط اصول حسابداري سنتی محدود نیست (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-3 مدل هزینه‌یابی بر مبناي فعالیت30
افزایش رقابت در بازارهاي داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌هاي خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌اي از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهاي تولیدي، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه

دیدگاهتان را بنویسید