دانشكده مهندسي صنایع
معرفی و رتبه بندی معیارهای طراحی کارانه در پروژه های ساختمانی با استفاده از تصمیم گیری چندمعیاره
پايان‌نامه براي دريافت درجه كارشناسي ارشد
در رشته مهندسي صنایع گرايش مدیریت سیستم و بهره وری
سیدپیمان خادم الحسینی
استاد راهنما:
دكتر محمد محمدپور عمران
اسفند 1392
دانشكده مهندسي صنایع
معرفی و رتبه بندی معیارهای طراحی کارانه در پروژه های ساختمانی با استفاده از تصمیم گیری چندمعیاره
پايان‌نامه براي دريافت درجه کارشناسی ارشد
در رشته مهندسي صنایع گرايش مدیریت سیستم و بهره وری
سیدپیمان خادم الحسینی
استاد راهنما:
دكتر محمد محمدپور عمران
استاد مشاور:
دكتر محمدسعید جبل عاملی
اسفند 1392
تأييديه‌ي هيأت داوران جلسه‌ي دفاع از پايان‌نامه/رساله
نام دانشكده: دانشكده مهندسي صنایع
نام دانشجو: سید پیمان خادم الحسینی
عنوان پايان‌نامه يا رساله: معرفی و رتبه بندی معیارهای طراحی کارانه در پروژه های ساختمانی با استفاده از تصمیم گیری چندمعیاره
تاريخ دفاع: 18/12/1392
رشته: مهندسي صنایع
گرايش: مدیریت سیستم و بهره وری
رديفسمتنام و نام خانوادگيمرتبه دانشگاهيدانشگاه يا مؤسسهامضا1استاد راهنمامحمد محمدپور عمراناستادیاردانشگاه علم و صنعت ایران2استاد مشاورمحمدسعید جبل عاملیاستاددانشگاه علم و صنعت ایران3استاد مدعو خارجيبهروز دری نوکورانیدانشیاردانشگاه شهیدبهشتی4استاد مدعو داخليروزبه قوسیاستادیاردانشگاه علم و صنعت ایران
تأييديه‌ي صحت و اصالت نتايج
باسمه تعالي
اينجانب سیدپیمان خادم الحسینی به شماره دانشجويي 90100156 دانشجوي رشته مهندسی صنایع با گرایش مدیریت سیستم و بهره وری مقطع تحصيلي کارشناسی ارشد تأييد مي‌نمايم كه كليه‌ي نتايج اين پايان‌نامه/رساله حاصل كار اينجانب و بدون هرگونه دخل و تصرف است و موارد نسخه‌برداري‌شده از آثار ديگران را با ذكر كامل مشخصات منبع ذكر كرده‌ام. درصورت اثبات خلاف مندرجات فوق، به تشخيص دانشگاه مطابق با ضوابط و مقررات حاكم (قانون حمايت از حقوق مؤلفان و مصنفان و قانون ترجمه و تكثير كتب و نشريات و آثار صوتي، ضوابط و مقررات آموزشي، پژوهشي و انضباطي …) با اينجانب رفتار خواهد شد و حق هرگونه اعتراض درخصوص احقاق حقوق مكتسب و تشخيص و تعيين تخلف و مجازات را از خويش سلب مي‌نمايم. در ضمن، مسؤوليت هرگونه پاسخگويي به اشخاص اعم از حقيقي و حقوقي و مراجع ذي‌صلاح (اعم از اداري و قضايي) به عهده‌ي اينجانب خواهد بود و دانشگاه هيچ‌گونه مسؤوليتي در اين خصوص نخواهد داشت.

نام و نام خانوادگي:
امضا و تاريخ:
مجوز بهره‌برداري از پايان‌نامه
بهره‌برداري از اين پايان‌نامه در چهارچوب مقررات كتابخانه و با توجه به محدوديتي كه توسط استاد راهنما به شرح زير تعيين مي‌شود، بلامانع است:
‌ بهره‌برداري از اين پايان‌نامه/ رساله براي همگان بلامانع است.
بهره‌برداري از اين پايان‌نامه/ رساله با اخذ مجوز از استاد راهنما، بلامانع است.
/ بهره‌برداري از اين پايان‌نامه/ رساله تا تاريخ ……………………………… ممنوع است.
نام استاد راهنما:
تاريخ:
امضا:
تقديم به:
روح بلند پدرم
مادر عزیزم
و
همسر صبور و فرهیخته ام
که بی حضور و همراهی ایشان طی این طریق هرگز میسر نمی شد.
تشكر و قدرداني:
شایسته است از استاد ارجمند جناب آقای دکتر محمد محمدپور عمران که با وجود مشغله فراوان علمی و شغلی همواره در تمامی مراحل از آغاز تا پایان ،حمایت خود را دریغ نفرمودند و استاد مشاور جناب آقای دکتر جبل عاملی تشکر نمایم.
از جنابان آقایان دکتر سیامک نوری،دکتر سیدمهدی میرحسینی زواره،دکتر قمیلو و مهندس محمد میرکاظمی مود بدلیل راهنماییها و تاثیرگذاریشان بر گرایش اینجانب به موضوع پایان نامه و شکل گیری و غنای آن ممنون هستم.
از کلیه خبرگان و مدیران صنعت ساختمان که مرا در انجام مصاحبه ها و تکمیل پرسشنامه ها با بردباری و بزرگواری یاری و همراهی نمودند کمال سپاس را دارم.
همچنین قدرداني مي‌نمايم از جناب آقاي دكتر دری نوکورانی که با وجود ضایعه فقدان والده محترمه شان به عنوان داور خارجی قبول زحمت فرمودند.
از جناب آقای دکتر روزبه قوسی که به عنوان داور داخلی وقت گرانبهاي خود را صرف نمودند و نیز به پاس محبتهایشان به اینجانب در طول تحصیل سپاس گزاری می نمایم.
در خاتمه واجب است از برادر عزیزم آقای مهندس سیدپدرام خادم الحسینی بدلیل یاری رسانیش در برگزاری جلسه دفاعیه تشکر کنم.
چکيده
اکثر پروژه های ساختمانی مبنای دستمزد کارکنان خود را نفر- روز و یا نفر- ماه در نظر می گیرند. اما چنین طرح پرداختی می تواند به افزایش مدت زمان اجرای پروژه منجر شود. علاوه بر این هیچگونه اثر انگیزشی که یکی از اهداف نظام های پرداخت است را ندارد. در نتیجه وجود سیستم پرداختی که محرک همه عوامل در به انجام رساندن پروژه ها با صرف وقت و هزینه کمتر با حفظ کیفیت باشد، ضروری است. طراحی چنین نظام پاداش موثری نیازمند درک و شناخت معیارهای مناسب برای تخصیص پاداش یا کارانه است. اما علی رغم استفاده گسترده از طرح پرداخت کارانه در سازمان های مختلف تولیدی، تجربیات بسیار اندکی در خصوص اجرای طرح کارانه در پروژه های ساختمانی به دلیل ماهیت موقتی بودن آن موجود است. لذا مطالعه حاضر قصد دارد تا به شناسایی و اولویت بندی معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی بپردازد. به دلیل نبود مطالعات کافی در این زمینه، از یک رویکرد اکتشافی مبتنی بر مصاحبه های نیمه ساختاریافته برای شناسایی معیارهای تخصیص کارانه استفاده شده. همچنین از روش های تصمیم گیری چندمعیاره دیمتل و گسترش عملکرد کیفیت فازی استفاده شده که علاوه بر روابط درونی و ارتباط میان معیارها ، رتبه بندی معیارها را نیز بررسی می کند. بررسی تم های موجود در داده های کیفی نشان داد اولویت بندی معیارهای تخصیص کارانه باید بر اساس پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه باشد. نتایج تحقیق نشان می دهد معیارهای اخلاق حرفه ای، کار تیمی، خلاقیت و نوآوری و دانش و توانایی استفاده از آن به ترتیب مهمترین معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی هستند.
واژه‌هاي كليدي: پاداش ،کارانه، پروژه های ساختمانی، تحلیل تم،تصمیم گیری چندمعیاره، DEMATEL، FuzzyQFD
فهرست مطالب
فصل 1: مقدمه1
1-1- مقدمه2
1-2- تعريف مسأله و بيان موضوع اصلی3
1-3- اهمیت و ضرورت انجام تحقيق4
1-4- سوالات تحقیق5
1-5- اهداف تحقیق5
1-6- کاربردهای تحقیق6
1-7- مراحل انجام تحقیق6
1-8- استفاده کنندگان از نتیجه پایان نامه7
فصل 2: مروري بر ادبیات تحقیق8
2-1- مقدمه9
2-2- مدیریت منابع انسانی9
2-2-1- جایگاه ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مدیریت منابع انسانی10
2-2-2- ارزیابی عملکرد11
2-2-2- 1- فرآیند ارزیابی عملکرد12
2-2-2- 2- کاربردهای ارزیابی عملکرد14
2-3- جبران خدمات و پاداش15
2-4- انواع پاداش17
2-4-1- کارانه18
2-4-1- 1- طرح های کارانه فردی19
2-4-1- 2- طرح های کارانه گروهی22
2-4-1- 3- طرح های کارانه سازمانی23
2-5- معیارهای ارزیابی عملکرد و تخصیص کارانه24
2-6- پیشینه تحقیق29
2-7- صنعت ساختمان40
2-8- فرآیند انجام تحقیق42
2-9- روش های تصمیم گیری چندمعیاره مورد استفاده43
2-9-1- ﮔﺴﺘﺮش ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻓﺎزي43
2-9-2- روش دیمتل48
2-10- جمع بندی 49
فصل 3: روش تحقيق51
3-1- مقدمه52
3-2- روش تحقیق52
3-3- جامعه آماری53
3-4- روش نمونه گیری و نمونه آماری54
3-5- روش ها و ابزارهای گردآوری داده ها54
3-5-1- اطلاعات کتابخانه ای54
3-5-2- مصاحبه55
3-5-3- پرسشنامه56
3-6- روایی و پایایی پژوهش57
3-6-1- اعتبار(روایی)57
3-6-2- پایایی58
3-7- ابزارهای تجزیه وتحلیل داده ها59
3-7-1- تجزیه وتحلیل داده های کیفی59
3-7-2- تجزیه وتحلیل داده های کمی62
3-7-2- 1- روش دیمتل62
3-7-2- 2- رویکرد گسترش عملکرد کیفیت فازی64
3-8- قلمرو تحقیق67
3-8-1- قلمرو زمانی تحقیق67
3-8-2- قلمرو مکانی تحقیق67
3-8-3- قلمرو موضوعی تحقیق67
فصل 4: تجزیه و تحلیل داده ها68
4-1- مقدمه69
4-2- جمع بندی ادبیات69
4-3- تجزیه وتحلیل داده های حاصل از مصاحبه70
4-3-1- سازماندهی و کدگذاری داده ها70
4-3-2- جستجوی تم ها و خلق معانی75
4-4- جمع بندی بخش کیفی تحقیق77
4-5- خوشه بندی و شناسایی تاثیرگذارترین معیارها و پیامدها82
4-5-1- خوشه بندی معیارهای تخصیص کارانه82
4-5-1- 1- تشکیل ماتریس تاثیر مستقیم معیارهای تخصیص کارانه82
4-5-1- 2- تشکیل ماتریس تاثیر مستقیم نرمال شده معیارهای تخصیص کارانه83
4-5-1- 3- تشکیل ماتریس تاثیر کل معیارهای تخصیص کارانه84
4-5-1- 4- تعیین روابط درونی معیارهای تخصیص کارانه84
4-5-2- خوشه بندی پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه86
4-5-2- 1- تشکیل ماتریس تاثیر مستقیم پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه87
4-5-2- 2- تشکیل ماتریس تاثیر مستقیم نرمال شده پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه88
4-5-2- 3- تشکیل ماتریس تاثیر کل پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه88
4-5-2- 4- تعیین روابط درونی پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه89
4-6- اولویت بندی معیارهای تخصیص کارانه91
4-6-1- تعیین اهمیت پیامدهای اجرای طرح کارانه از نگاه خبرگان92
4-6-2- تعیین ارتباط معیارهای تخصیص کارانه و پیامدهای اجرای طرح کارانه92
4-6-3- تعیین اهمیت نسبی هریک از معیارهای تخصیص کارانه93
4-6-4- تعیین میزان همبستگی هریک از معیارهای تخصیص کارانه94
4-6-5- تعیین امتیاز هریک از معیارهای تخصیص کارانه94
4-6-6- تعیین ارزش قطعی و اولویت بندی هریک از معیارهای تخصیص کارانه95
4-7- جمع بندی فصل چهارم97
فصل5: نتیجه گیری و پيشنهادها99
5-1- مقدمه100
5-2- نتیجه گیری100
5-3- یافته های تحقیق102
5-3-1- سوال اول: مهمترین معیارهای تخصیص کارانه در ادبیات102
5-3-2- سوال دوم: مهمترین معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی103
5-3-3- سوال سوم:مهمترین پیامدهای اجرای طرح کارانه در پروژه های ساختمانی104
5-3-4- سوال چهارم105
5-3-4-1- سوال4،بخش1:خوشه بندی معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی105
5-3-4-2- سوال4،بخش1: خوشه بندی پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه105
5-3-5- اولویت بندی معیارهای تخصیص کارانه106
5-4- بحث106
5-5- پیشنهادهای کاربردی108
5-6- پیشنهادها برای تحقیقات آتی110
5-7- محدودیت های تحقیق111
مراجع112
پيوست‌ها116
فهرست اشکال
شکل (1-1( مراحل انجام تحقیق7
شکل (2-1( فرآیندها و فعالیته های منابع انسانی و جایگاه ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در فرآیندهای منابع انسانی11
شکل (2-2( فرآیند انجام تحقیق43
شکل (2-3) خانه کیفیت44
شکل (2-4) مقیاس زبانی برای اهمیت نسبی46
شکل (4-1) شبکه ارتباط میان تم های داده های حاصل از مصاحبه ها(نرم افزار atlas.ti)80
شکل (4-2) نقشه تماتیک داده های حاصل از مصاحبه81
شکل (4-3) نمودار علی معیارهای تخصیص کارانه85
شکل (4-4) نمودار علی پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه90
شکل (4-5) خانه های کیفیت مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل داده ها91
شکل (4-6) ارزش قطعی و رتبه نهایی معیارهای تخصیص کارانه96
فهرست جداول
جدول (2-1) طبقه بندی انواع پاداش توسط دی سنزو ورابینز18
جدول (2-2) مطالعات داخلی،یافته ها و روشهای مورد استفاده در خصوص کارانه38
جدول (2-3) مطالعات خارجی،یافته ها و روشهای مورد استفاده در خصوص کارانه39
جدول (3-1) نمونه ای برای آماده سازی داده های کیفی60
جدول (3-2) مقیاسهای زبانی برای قضاوت اهمیت64
جدول (3-3) روابط نمادهای گرافیکی و اعداد فازی مرتبط65
جدول (3-4) همبستگی ها، نمادهای گرافیکی و اعداد فازی مرتبط65
جدول (4-1) معیارهای شناسایی شده تخصیص کارانه از ادبیات تحقیق70
جدول (4-2) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه اول71
جدول (4-3) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه دوم71
جدول (4-4) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه سوم72
جدول (4-5) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه چهارم72
جدول (4-6) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه پنجم73
جدول (4-7) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه ششم73
جدول (4-8) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه هفتم74
جدول (4-9) سازماندهی داده های بدست آمده از مصاحبه هشتم74
جدول (4-10) عناوین کدهای حاصل از تحلیل داده های مصاحبه74
جدول (4-11) معیارهای نهایی تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی(استخراجی از بخش کیفی تحقیق)78
جدول (4-12) پیامدهای مورد انتظار از اجرای طرح کارانه در پروژه های ساختمانی79
جدول (4-13) جمع بندی نظرات خبرگان با استفاده از میانگین حسابی(ماتریس تاثیر مستقیم) برای معیارهای تخصیص کارانه83
جدول (4-14) ماتریس تاثیر مستقیم نرمال شده83
جدول (4-15) ماتریس کل84
جدول (4-16) مقادیر r و c برای هر عامل85
جدول (4-17) مقادیر ri+ci و ri-ci85
جدول (4-18) جمع بندی نظرات خبرگان با استفاده از میانگین حسابی(ماتریس تاثیر مستقیم)برای پیامدهای اجرای طرح کارانه87
جدول (4-19) ماتریس تاثیر مستقیم نرمال شده پیامدهای اجرای طرح کارانه88
جدول (4-20) ماتریس تاثیر مستقیم کل پیامدهای اجرای طرح کارانه89
جدول (4-21) مقادیر r و c برای هر پیامد89
جدول (4-22) مقادیر ri +ci و ri-ci پیامدها90
جدول (4-23) اهمیت نسبی پیامدهای اجرای طرح کارانه از نگاه خبرگان92
جدول (4-24) ارتباط معیارهای تخصیص کارانه وپیامدهای اجرای طرح کارانه93
جدول (4-25) اهمیت نسبی هریک از معیارهای تخصیص کارانه93
جدول (4-26) همبستگی میان معیارهای تخصیص کارانه94
جدول (4-27) امتیاز هریک از معیارهای تخصیص کارانه95
جدول (4-28) ارزش قطعی و رتبه نهایی معیارهای تخصیص کارانه95
فصل 1:
مقدمه
1-1مقدمه
یکی از مشکلات امروزه واحدهای تولیدی چگونگی توزیع کارانه بر اساس یک معیار مناسب است. در واقع علی رغم اینکه فلسفه وجودی اجرای طرح کارانه ایجاد انگیزش در کارکنان است، اما متعاقب پرداخت کارانه در بسیاری از سازمان ها شاهد کاهش تولید و افزایش ضایعات هستیم که علت عمده‌ی آن عدم وجود معیار مناسب جهت پرداخت کارانه است(عالم تبریز، 1381). در نتیجه یکی از مهمترین گام هاي ارزیابی عملکرد به منظور اندازه گیری عملکرد کارکنان و تخصیص کارانه، تعیین شاخص ها و معیارهای تخصیص کارانه است. در خصوص معیارهای مناسب تخصیص کارانه در صنایع مختلف تحقیقات بسیاری انجام شده است اما پروژه های ساختمانی به دلیل ماهیت موقتی بودن و آشکار نبودن پیامد و ثمره کاری هر فرد مشابه با برای مثال کارکنان یک کارگاه یا کارخانه قطعه سازی کمتر مورد توجه محققین قرار گرفته است. در صنعت ساختمان،افراد جزو دارایی های اصلی شرکت ها هستند. بنابراین شرکت ها باید برنامه هایی برای جذب و نگه داشت کارکنان اجرا کنند. یک طرح جبران خدمات و تشویقی درست ساختار یافته به سازمان این اجازه را می دهد تا زحمات کارکنان را بر اساس عملکرد شرکت جبران کند. یک نکته مهم در طراحی چنین مکانیسم هایی هم راستایی اهداف شرکت با کارکنان است. در صنعت ساختمان با توجه به اهمیت نیروی انسانی، اهداف یک بسته تشویقی می تواند شامل جذب بهترین کارکنان، نگه داشت کارکنان با عملکرد بالا، انگیزه بخشیدن به کارکنان برای عملکرد عالی و ایجاد یک مزیت رقابتی برای شرکت باشد(وانگ1 ، 2004). مدت زمانی است که استفاده از چنین طرح هایی در برخی از پروژه های ساختمانی بزرگ کشور متداول شده است. از این رو تحقیق حاضر سعی دارد تا با استفاده از مصاحبه های نیمه ساختار یافته که برای تحقیقات اکتشافی مناسب هستند با خبرگان این حوزه، معیارهای مناسب تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی را شناسایی کند. اما برای تخصیص کارانه باید توجه داشت که مشاغل به صورت تقریبی همیشه بیش از یک معیار یا ابعاد شغلی دارند. همچنین بعضی از معیارهای شغلی ممکن است اهمیت بیشتری برای سازمان داشته باشند و اوزانی که به معیارهای مختلف در یک شغل داده می شود، نشان دهنده اهمیت نسبی آن ها می باشد(متیس و جکسون2 ، 1388). این مسئله باعث می شود تا اولویت بندی معیارهای تخصیص کارانه با توجه به اهداف سازمان و مدیران پروژه اهمیت زیادی داشته باشد. مطالعه حاضر نیز قصد دارد پس از شناسایی معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی با استفاده از یک رویکرد ترکیبی به بررسی روابط درونی و ارتباطات میان معیارهای تخصیص کارانه پرداخته و آن ها را اولویت بندی کند.
1-2 تعريف مسأله و بيان موضوع اصلی:
بی شک از جمله روشهای موثر برای ایجاد انگیزه و بهبود بهره وری در کارکنان و عملکرد یک سازمان وجود یک نظام جبران خدمات و پاداش متناسب با بودجه و درآمدها است. مجموعه ارزیابی عملکرد و نظام پاداش و دستمزد موثر ،مدیریت عملکرد یک سازمان را شکل می دهد.انتخاب یک سیستم پاداش موثر به روشهای مختلفی صورت می گیرد که یکی از این روشهای تشویقی ، روش پرداخت مبتنی بر عملکرد است.کارانه نیز یکی از انواع پرداخت بر مبنای عملکرد است که در بخشهای گوناگون صنعت اعم از دولتی و خصوصی ،اشکالی از آن موجود است.
مسکن بعنوان یکی از نیازهای اولیه و اساسی معیشتی و حیاتی انسانها و خانوارهای یک جامعه بطور خاص و صنعت ساختمان و مشاغل وابسته در اقتصاد امروز کشور ما دارای جایگاه ویژه ای است.این صنعت ، سهم 14.2 درصدی از شاغلین کل کشور بر اساس آمار سال1389 را منهای بخشی از بخش خدمات که غیر مستقیم با آن مرتبط است به خود اختصاص داده است و یکی از کسب و کارهای پررونق به شمار می رود. تحویل به موقع پروژه ها خصوصا در بخش انبوه سازی ضمن برخورداری از اهمیت خاص خود در میزان سود دهی پروژه ، از لحاظ نوسان بهای مصالح و دستمزد کارهای تخصصی و مطابقت با برنامه های زمان بندی مقرر در قراردادها ، از جنبه سیاسی نیز دارای آثار قابل توجهی در کسب رضایت مردمی و پایداری اقتصادی می باشد.
مواردی که در این پژوهش به آنها پرداخته خواهد شد عبارتند از:
1-معرفی انواع روشهای تشویقی فردی و گروهی ،پرداخت مبتنی بر عملکرد، کارانه و …و تاثیر آن بر بهره وری با استفاده از منابع روز .
2- پرداختن به صنعت ساختمان و نقش و جایگاه آن در اقتصاد کشور و جهان، اولویتهای موجود در پرداختهای مربوط به دستمزد پرسنل،تاثیر نظام تشویقی مناسب و تاثیر آن در بهره وری و سودآوری پروژه های ساختمانی.
3-شناسایی ذینفعان و تعیین و تبیین اولویتهای مورد نظر مدیران ارشد و صاحبان شرکتها در خصوص ردیف فوق و تهیه و تنظیم پرسشنامه ها و فرمهای نظرسنجی متناسب جهت کسب داده های مورد نیاز برای طراحی سیستم کارانه مطلوب به کمک مطلوبترین روش از روشهای تصمیم گیری چندمعیاره.
4- تهیه پرسشنامه ها و فرمهای نظرسنجی جهت کسب داده های مورد نیاز جهت تعیین و تبیین موارد و اولویتهای مد نظر کارکنان در روش انتخابی.
1-3 اهمیت و ضرورت انجام تحقيق :
هم اکنون اکثرپروژه های ساختمانی مبنای دستمزد پرسنل خود را نفر- روز و یا نفر ماه ارائه کار در نظر گرفته اند.در دیدی کوتاه مدت و کوتاه نگرانه درآمد و منافع پرسنل پیمانکار، مشاور و نیز نظارت طرح بیشتر در اطاله پروژه ها است.بنابر این وجود سیستم پرداختی که محرک همه عوامل در به انجام رساندن پروژه ها با صرف وقت و هزینه کمتر با حفظ کیفیت باشد ضروری می باشد تا در سایه آن، شرکتها و افراد از آن بطور مشترک بهره مند گردند.طراحی چنین سیستم پاداش موثری نیازمند درک و شناخت معیارها و فاکتورهای مناسب با چنین هدفی است.
در بررسی به عمل آمده بویژه در کتب و مقالات مدیریت منابع انسانی مشخص شد که تعداد منابع قابل توجهی به زبان فارسی در خصوص پاداش ، خصوصا پرداخت مبتنی بر عملکرد که در بردارنده همه روشهای موجود در جهان از قرن نوزدهم تا کنون باشد وجود ندارد. در مقالات خارجی که در پایگاههای ساینس دایرکت3 ، پایگاه اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی4 ، امرالد اینساید5 و همچنین به مدد جستجوگرهای متفاوت نظیر گوگل اسکالر6 به عمل آمد مقالات متعددی در خصوص استفاده از روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی7 مشاهده شد اما به طور اخص هیچ عنوانی که به موضوع پرداختهای تشویقی یا کارانه در صنعت ساختمان پرداخته باشد یافت نشد.
1-4 سوالات تحقیق :
1-چه معیارهایی برای تخصیص کارانه در سازمانها مورد استفاده قرار می گیرند؟
2-مهمترین معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی کدامند؟
3-مهمترین پیامدهای اجرای طرح کارانه در پروژه های ساختمانی کدامند؟
4-چه روابطی میان معیارهای تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی وجود دارد؟
5-چه معیارهایی در تخصیص کارانه در پروژه های ساختمانی در اولویت قرار دارند؟
1-5 اهداف تحقیق :
-کمک به غنای مطالب موجود در فضای علمی کشور در زمینه مدیریت سیستم و بهره وری در صنعت ساختمان ،روشهای تشویقی و سیستم های پاداش موثر.
– ارائه معیارهایی مناسب با استفاده از تصمیم گیری چندمعیاره برای طراحی سیستم پاداش (کارانه) و ارائه نمونه ای مطالعاتی در صنعت ساختمان از تصمیم گیری چندمعیاره که در مقالات فارسی و انگلیسی کمتر به چشم می خورد .
– سعی جهت بهبود بهره وری در پروژه های ساختمانی و تلاش در جهت اجرای با هزینه کمتر و در زمان مقرر با حفظ کیفیت از طریق افزایش انگیزش و مشارکت کارکنان بعنوان ذینفعان پروژه ها .
– نمایاندن نقش رشته مهندسی صنایع به عنوان یک رشته جدی و موثر در صنعت ساختمان و ارائه نقشی فراتر از برنامه ریزی و کنترل پروژه های ساختمانی برای دانش آموختگان این رشته به صاحبان شرکتهای پیمانکاری ساختمانی و نیز کارفرمایان بخش دولتی.
1-6 کاربردهای تحقیق :
– بهبود مدیریت عملکرد ، بهره وری و سودآوری شرکتهای ساختمانی در بخشهای دولتی و خصوصی از طریق طراحی یک مدل کارانه مطابق با معیارهای معرفی شده در این پژوهش.
-تنظیم بهینه حقوق و دستمزد در صنعت ساختمان و صنایع مشابه مطابق با سلایق ذینفعان ،کاهش هزینه های غیر ضروری و مسائل مرتبط با بهره وری، زمان بندی صحیح پروژه ها ، مدیریت پروژه های ساختمانی و افزایش سود از طریق ایجاد انگیزش در کارکنان.
1-7 مراحل انجام تحقیق :
شکل 1-1 مراحل انجام تحقیق را نشان می دهد.
شکل (1-1) مراحل انجام تحقیق
1-8 استفاده کنندگان از نتیجه پایان نامه :
پیمانکاران ساختمانی، انبوه سازان و دانشجویان و متخصصین رشته های مهندسی صنایع و مدیریت می توانند از نتایج این پایان نامه به صورت کاربردی بهره مند شوند.
فصل 2:
مروري بر ادبیات تحقيق
2-1مقدمه
به منظور آشنایی بیشتر با مفاهیم اولیه و ضروری مرتبط با موضوع تحقیق و استخراج داده های مورد نیاز برای انجام تحقیق، در این بخش مروری جامع بر ادبیات و پیشینه تحقیق مورد نظر انجام می شود. در ابتدا مفاهیم اولیه و کلی مدیریت منابع انسانی به عنوان قلمرو موضوعی اصلی تحقیق مطرح می گردد. سپس دو فرآیند و فعالیت اصلی منابع انسانی که مرتبط با موضوع تحقیق است، یعنی ارزیابی عملکرد و جبران خدمات و پاداش مورد بحث قرار می گیرد. در بخش بعدی مفهوم کارانه و طرح های اصلی مرتبط با آن معرفی شده و با توجه به موضوع و هدف تحقیق و در راستای پاسخ گویی به سوالات تحقیق، مهمترین معیارهای تخصیص کارانه که در ادبیات به آن اشاره شده است، معرفی می گردند. سپس مروری جامع بر تحقیقات و مطالعات مشابه در سطح داخلی و خارجی انجام می شود و در پایان این بخش با توجه به موضوع و هدف تحقیق، صنعت ساختمان و طرح های جبران خدمات و پاداش مورد استفاده در آن مورد بررسی قرار می گیرند و دو روش دیمتل8 و ﮔﺴﺘﺮش ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻓﺎزي9 به عنوان دو روش تصمیم گیری چندمعیاره که برای ارزیابی و رتبه بندی معیارهای تخصیص کارانه مورد استفاده قرار می گیرند، معرفی می شوند.
2-2 مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف می کنند. منظور از منابع انسانی یک سازمان، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است(سعادت، 1386). در تعریفی دیگر مقصود از مدیریت منابع انسانی را سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت می دانند که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. این سیاست ها و اقدامات در برگیرنده‌ی موارد زیر است:
– تجزیه و تحلیل شغل؛
– برنامه ریزی منابع انسانی و کارمندیابی؛
– گزینش داوطلبان واجد شرایط؛
– توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام؛
– جبران خدمات کارکنان و ایجاد انگیزه و مزایا(پاداش)؛
– ارزیابی عملکرد؛
– برقراری ارتباط با کارکنان(مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)؛
– توسعه نیروی انسانی و آموزش؛
– متعهد نمودن کارکنان به سازمان.(دسلر10، 1999)
2-2-1 جایگاه ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مدیریت منابع انسانی
همانطور که در فصل اول به آن اشاره شد قلمرو موضوعی این تحقیق دو فرآیند و فعالیت اصلی مدیریت منابع انسانی یعنی ارزیابی عملکرد و جبران خدمات می باشد. در واقع ارزیابی عملکرد و پرداخت مبتنی بر عملکرد به عنوان جلوه ای از جبران زحمات و خدمات کارکنان در قبال عملکردشان رابطه ای نزدیک و تنگاتنگ در حوزه مدیریت منابع انسانی دارند که می توان زیر مجموعه های مدیریت منابع انسانی و این رابطه را در شکل 2-1 نشان داد:
شکل (2-1) فرآیندها و فعالیت های منابع انسانی و جایگاه ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در فرآیندهای منابع انسانی(سعادت،1386)
در ادامه به معرفی هریک از این دو حوزه یعنی ارزیابی عملکرد و جبران خدمات پرداخته می شود.
2-2-2 ارزیابی عملکرد
فرآیند تدارک اطلاعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیه شده باشد، ارزشیابی عملکرد گویند. به عبارت دیگر ارزشیابی عملکرد عبارتست از روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان براساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف. ارزشیابی کارکنان و بررسی رفتارها و قابلیت های کارکنان از وظایف اصلی مدیران است. با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان زمینه پرورش آن ها فراهم شده و آن ها آگاهانه تلاش در جهت جایگزین ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش خواهند داشت و این نه تنها کارایی کارکنان را موجب خواهد شد، بلکه موجب اثربخشی سازمان نیز می گردد. مهمترین دلایل ارزیابی عملکرد عبارتند از:
– تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان؛
– شناسایی افرادی که باید انتقال یابند یا جا به جا شوند؛
– تعیین افرادی که باید به خدمت آن ها خاتمه داد؛
– شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان؛
– شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و به کارگماری در پست های مناسب را می توانند دارا باشند؛
– شناخت قابلیت های کارکنان براساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استانداردهای مورد نظر در قوانین؛
– شناخت ویژگی های رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه.(سیدجوادین، 1382)
2-2-2-1 فرآیند ارزیابی عملکرد
یک فرآیند ارزیابی عملکرد استاندارد شامل مراحل زیر است:
– تدوین استانداردهای عملکرد به کمک کارکنان:
فرآیند ارزیابی با تعیین استانداردهای عملکرد مطابق با اهداف راهبردی سازمان آغاز می شود. این استانداردها باید براساس جهت گیری راهبردی شرکت و به طور خاص تر، بر اساس تحلیل شغل و شرح شغل استخراج شوند. این استانداردها همچنین باید به اندازه کافی شفاف و عینی بوده تا بهتر قابل فهم و اندازه گیری باشند.
– تعیین اهداف قابل سنجش متقابل:
پس از اینکه استانداردهای عملکرد تدوین شد، لازم است تا این انتظارات به کارکنان منتقل شود. کارکنان مجبور نیستند تا حدس بزنند که از آن ها چه انتظار می رود. بسیاری از شغل ها استانداردهای عملکرد مبهمی دارند و این مشکل بیشتر وقتی بروز می کند که این استانداردها در شرایط خلاء و بدون در نظر گرفتن واقعیت ها و یا بدون نظر کارکنان تدوین شود.
– اندازه گیری عملکرد واقعی:
برای تعیین اینکه عملکرد واقعی در چه حدی است، به اطلاعاتی درباره آن نیاز داریم. چهار منبع متداول اطلاعات که عموماً توسط مدیران برای سنجش عملکرد واقعی کارکنان استفاده می شود، عبارتند از: مشاهدات شخصی، گزارش های آماری، گزارش های شفاهی و گزارش های کتبی. هریک از این منابع نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارد. با این حال ترکیب آن ها هم تعداد منابع اطلاعاتی و هم احتمال دریافت اطلاعات قابل اعتماد را افزایش می دهد. در ارزیابی آنچه را که می سنجیم، تا حد زیادی میزان تلاش افراد سازمان را به منظور بهبود آن تعیین می کند. معیاری را که می سنجیم باید مطابق آنچه که در دو مرحله اول فرآیند ارزیابی تعیین کرده بودیم، باشد.
– مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها:
این گام تفاوت بین عملکرد مطابق با استانداردها و عملکرد واقعی را مشخص می کند و کمک می کند تا ارزیابان بتوانند گزارش شفافی از نتایج خود در گام بعدی به کارکنان ارائه دهند.
– طرح نتایج ارزیابی با کارکنان:
یکی از چالش برانگیزترین وظایف ارزیابان، ارائه نتایج دقیق ارزیابی به کارکنان است. ارزیابی عملکرد می تواند یکی از مهمترین عوامل تحریک کننده کارکنان برای بهبود فعالیت ها باشد. در واقع احساسی که کارکنان از نتایج ارزیابی خود دریافت می کنند، تاثیر قابل توجهی بر خودباوری آن ها و از همه مهمتر بر عملکرد بعدی آن ها دارد.
– شروع اقدامات اصلاحی در صورت نیاز:
آخرین گام در ارزیابی، تعیین اقدامات اصلاحی مورد نیاز است. اقدام اصلاحی می تواند دو نوع باشد. اول اقدامات آنی که بلافاصله اجرا و بازده سریع دارند و دوم اقدامات اصلاحی بنیادی که علل را جستجو کرده و پیدا می کنند. اقدامات اصلاحی آنی اغلب تحت عنوان خاموش کردن آتش مطرح می شوند، در حالیکه اقدامات اصلاحی بنیادی با منابع انحراف و جستجو برای تنظیم دائمی اختلاف سروکار دارند و می پرسند که چرا و چگونه عملکرد نسبت به استاندارد، انحراف دارد. (دی‌سنزو و رابینز، 1998)
2-2-2-2 کاربردهای ارزیابی عملکرد
از اطلاعات خروجی ارزیابی عملکرد کارکنان می توان در موارد زیر استفاده کرد:
– برنامه ریزی نیروی انسانی:
برای استفاده صحیح از منابع انسانی ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقا و توانایی های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شود و اطلاعات لازم درباره آن ها جمع آوری گردد. ارزیابی عملکرد نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را مشخص می کند و افراد دارای صلاحیت برای ترفیع یا افرادی که لازم است از سازمان جدا شوند را مشخص می کند.
– کارمندیابی و انتخاب:
نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان، می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و استخدام نماییم، مفید واقع شود. چنین اطلاعاتی بطور یقین فرآیند جذب نیرو را تحت تاثیر قرار خواهد داد زیرا با داشتن این قبیل اطلاعات، مسئولان سازمان برای کسانی که دارای ویژگی های بخصوص باشند، ارزش بیشتری قائل می شوند.
– تعیین روایی آزمون های استخدامی:
عملکرد فرد بعد از استخدام، معیاری است که به وسیله آن می توان روایی آزمون های استخدامی را تعیین نمود. یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمون های استخدامی انتخاب شده اند رضایتبخش باشد، آزمون های استخدامی دارای روایی خواهند بود.
– آموزش و تربیت کارکنان:
بخشی از اطلاعاتی که در ارزیابی عملکرد به دست می آید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند. بدین معنی که اگر مشخص شد عملکرد ضعیف کارمندی ناشی از فقدان آموزش است، مسئولان می توانند دوره های آموزشی لازم را برگزار کنند.
– تعیین مسیر شغلی:
عملکرد کارکنان، نشان دهنده توانایی های بالفعل و بالقوه و همچنین نقاط ضعف و قوت آن ها است و با کمک این اطلاعات می توان مسیر شغلی آن ها را ترسیم نمود.
– شناخت استعدادهای بالقوه:
با ارزیابی عملکرد کارمند، استعدادها و توانایی های بالقوه او نیز سنجیده می شود و بر این اساس مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجامشان موفق تر باشد، به عهده او گذاشته می شود.
– حقوق و مزایا:
اما یکی از کاربردهای اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد که مورد استفاده و در قلمرو موضوعی تحقیق حاضر است، استفاده برای حقوق و مزایا است. در واقع یکی از عوامل موثر در افزایش پرداخت، اطلاعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد به دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسئولان معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت. اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایایی را دریافت کنند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت می کنند، بتدریج انگیزه خود را از دست می دهند و تبدیل به کارکنانی عادی می گردند. بنابراین برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و موثر، سازمان باید، سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن به کارکنان برجسته و قوی پاداش دهد. (سعادت، 1386)
2-3 جبران خدمات و پاداش
به جبران زحماتی که فرد در سازمان متحمل می شود، در ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند، و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن و به کارگیری رویه ها و روش های کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می دهد. در واقع پاداشی که سازمان به فرد می دهد یا به خاطر انجام وظایف محول در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق یا دستمزد نامیده می شود یا به خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای عادی کاری است که در این صورت از پاداش به عنوان مزایایی فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت می شود(سعادت، 1386). استراتژي پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف تجاري سازمان مورد تقدیر قرار میگیرند، تمرکز می‌کند. استراتژي پاداش باید بر پایه این اصل استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش، کارکنان سازمان اند. این امر به معناي آن است که فرایندهاي پاداش باید به نحوي خلاق به نیازهاي کارکنان و نیازهاي سازمان پاسخ بدهد. مبناي این استراتژي باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلند مدت باشد(آرمسترانگ11، 1386). در حال حاضر جبران خدمات بسیاری از کارکنان تنها از طریق حقوق ثابت یا دستمزد ساعتی انجام نمی شود، بلکه آن ها از انواع پاداش ها نیز بهره می گیرند. چندین نوع برنامه پرداخت انگیزشی وجود دارد. در چنین طرح هایی معمولاً مفهومی به نام پرداخت متغیر مطرح می شود. پرداخت متغیر، پرداخت هایی است که رابطه ای مستقیم با میزان تولید یا بهره وری دارند یا با نوعی سودآوری شرکت رابطه مستقیم پیدا می کنند. این پرداخت به صورت بخشی از حقوق پایه کارگر یا کارمند در نمی آید که به صورت مستمر به او پرداخت شود(دسلر، 1999). در واقع پرداخت متغیر، یک حقوق و دستمزد مرتبط با عملکرد فردی، گروهی و یا سازمانی است. این برنامه ها همانطور که پیش از این نیز اشاره شد، معروف به مشوق ها نیز هستند. برنامه های پرداخت متغیر در تلاش برای ارتباط دادن پاداش های محسوس کارکنان با عملکرد فراتر از انتظارات می باشند. اساس فلسفی پرداخت متغیر مبتنی بر مفروضات اصلی زیر است:
– بعضی شغل ها بیشتر از سایرین موفقیت سازمان را نشان می دهند.
– بعضی از افراد نسبت به سایرین بهتر عمل می کنند.
– کارکنانی که بهتر عمل می کنند بایستی حقوق و دستمزد بیشتری را دریافت کنند.
– بخشی از حقوق و دستمزد کلی کارکنان باید به عنوان پاداش بالاتر از عملکرد مورد رضایت داده شود.(متیس و جکسون، 2008)
همانطور که مشخص است، مفهوم پرداخت متغیر پایه ای برای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد است. نظام‌هاي پرداخت مبتنی بر عملکرد، پرداخت را با کاري که انجام شده است ارتباط می‌دهند. میزان این ارتباط و روش اندازه‌گیري عملکرد براي شناسایی تفاوت میان دو گونه اصلی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد به کار گرفته می‌شود: طرح‌هاي پرداخت مبتنی بر پاداش افزایش تولیدکه کارانه نامیده می‌شود و طرحهاي پرداخت مبتنی بر شایستگی. در پرداخت مبتنی بر افزایش تولید، اغلب عملکرد بر پایه استانداردهاي بهره‌وري و شاخص‌هاي مستقیم بازدهی افراد، گروهها و سازمان‌ها اندازه‌گیري می‌شود. اما طرح‌هاي شایستگی کمتر به سنجش مستقیم عملکرد، مانند رتبه‌بندي‌ها و امتیازدهی‌هایی که سرپرست انجام می‌دهد، می‌پردازند(شیمون و رندال12، 1378).
مقایسه موارد بالا با ویژگی های نظام پرداخت براساس ارشدیت و طول خدمت، به خوبی تفاوت دو نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد و ارشدیت و طول خدمت را نشان می دهد. ویژگی های نظام پرداخت براساس ارشدیت و طول خدمت عبارتست از:
– زمان به کار رفته در هر روز بخشی از مشارکت کوتاه مدت است.
– دوره‌های طولانی مدت خدمت، عامل اولیه و اساسی بین افراد است.
– تفاوت ها در مشارکت فردی از طریق سطوح پرداخت پایه تشخیص داده می شود.
– پرداخت پاداش های عملکرد اضافی در سازمان به تعدادی از کارکنان نه همه، باعث تفرقه انداختن و مانع از همکاری آن ها با هم می شود(متیس و جکسون، 2008).
2-4 انواع پاداش
پاداش می تواند درونی (ارضای تمایلات و احساسات )یا بیرونی (تقدیر، مالی یا ارضای نیازهای بیرونی) باشد. در جدول 2-1 یک طبقه بندی از انواع پاداش، ارائه شده است.
جدول(2-1): طبقه بندی انواع پاداش توسط دی سنزو ورابینز13(1998)
2-4-1 کارانه
اما همانطور که در قسمت های قبلی بحث شد، یکی از عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه در کارکنان، اعطاي پاداشهاي مادي است. در این راستا طرح کارانه به منظور تحقق پرداخت مبتنی بر عملکرد به عنوان یکی از رویکردهاي اعطاي پاداش‌هاي مادي تدوین شده است(تیزرو، 1380). هدف از پرداخت کارانه به کارکنان، به منظور قدردانی از تلاش و زحمات افرادی است که بیش از حد انتظار خدمت و کار را ارائه می دهند و هدف آن افزایش بهره‌وری بیشتر کارکنان است(رهبری، 1379). در ادامه به برخی از مهمترین طرح های کارانه پرداخته می‌شود. طرح های کارانه بسیار متنوع و تابعی از صنعت یا کشوری است که سازمان مورد مطالعه در آن فعالیت می کند. اما بطور کلی می توان طرح های کارانه را در سه دسته، طرح های فردی، گروهی و سازمانی تقسیم بندی کرد:
2-4-1-1 طرح های کارانه فردی:
طرح های کارانه فردی شامل طرح های زیر است:
– طرح کارمزدی یا تکه‌کاری:
این طرح یکی از اصلی ترین سیستم های انگیزشی است و دارای دو نوع یکنواخت و متنوع است. در سیستم قطعه کاری یکنواخت، پرداخت ها به وسیله‌ی ضرب کردن تعداد واحدهای تولید شده در نرخ هر واحد تعیین می شود. نرخ قطعه کاری تغییر نمی کند مگر اینکه تعداد قطعات تولید شده تغییر کند. به خاطر اینکه هزینه برای هر واحدی یکسان است، پس حقوق هرکارگری به سادگی قابل تشخیص است و هزینه های کاری می تواند به درستی پیش بینی شود. اما در سیستم قطعه کاری متنوع، پرداخت به کارکنانی که بالاتر از حد استاندارد تولید کرده اند، با نرخ بالاتری صورت می گیرد. این سیستم قطعه کاری توسط تیلور برای افزایش کارایی کارگران طراحی شد. مدیران غالباً با مطالعه زمان و حرکت سنجی تعداد استاندارد را مشخص می کنند. قطعه کاری دارای محدودیت هایی نیز می باشد. از جمله تعیین استانداردها برای هر یک از مشاغل متفاوت است و ثانیاً احتمال دارد که با کاهش کیفیت تولید و افزایش احتمال صدمات برای کارگران همراه باشد(متیس و جکسون، 2008).
– طرح ساعت کاری استاندارد:
اساساً یک طرح کارمزدی است جز آنکه استانداردها به جای پایه‌ی مزد هر واحد، بر اساس مدت زمان هر واحد بازدهی تعیین می شوند. وظایف برحسب مدت زمان لازم برای تکمیل هریک از آن ها جزء به جزء شکسته می شوند. به عنوان مثال در این روش به هر فرد گفته می شود که در هر ساعت باید 8 قطعه تولید کند. اگر فرد این 8 قطعه را در زمان کمتری تولید کرد علاوه بر اینکه به فرد یک ساعت کار حقوق می دهند، به ازای واحدهای دیگر که در همان ساعت نیز تولید کرده است به وی پاداش پرداخت می کنند(شیمون و رندال، 1378).
– طرح کارانه فروش:
بسیاری از شرکت ها به فروشندگان خود مجموعه ای از حقوق ثابت و کمیسیونی مبتنی بر مقدار حقوق پرداخت می کنند. برخی تحقیقات نشان می دهد که دریافتی فروشندگان به این صورت است: 80 درصد کل حقوق دریافتی و 20 درصد پاداش است. در برخی دیگر از مطالعات این درصدها به صورت 70 درصد کل حقوق دریافتی و 30درصد پاداش است. این درصدها طی سال های زیادی است که بدون تغییر مانده است(دسلر، 1999).
– نظام پیشنهادها:
این طرح پرداخت کارانه بر پیشنهادهای کارکنان مبتنی است و منجر به صرفه جویی و سود بیشتر می شود. تقریباً 80 درصد از 500 موسسه بزرگ آمریکای شمالی این نظام را به کار می گیرند. این نظام از این لحاظ که می تواند منافع در خور توجهی را هم برای کارکنان و هم برای موسسه در بر داشته باشد نیز جایگاه مهمی دارد. با این همه از آنجا که پاداش های فردی ارقام قابل توجهی را تشکیل نمی دهند، این نظام محبوبیت چندانی ندارد. همچنین کارکنان گاه از نتیجه‌ی پیشنهادی که ارائه می کنند، آگاه نمی شوند و سازمان ها پاداش های پولی را در حد انتظار افراد و متناسب با صرفه جویی های سازمان پرداخت نمی کنند(شیمون و رندال، 1378).
– طرح کارانه مدیران:
بسیاری از شرکت ها به سبب نقش های مهمی که مدیران در سودآوری شرکت یا واحد ایفا می کنند، پاداش هایی را به این افراد پرداخت می کنند. هدف این شرکت ها این است که بین میزان پرداخت به مدیران و مقامات ارشد و ارزش سهام شرکت رابطه‌ی مستقیم برقرار کنند. به همین شیوه برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی برای دوره های بلندمدت به اجرا در می آید و هدف این است که مدیران را تشویق و ترغیب نمایند که در راه رشد و رونق شرکت در بلند مدت تلاش نمایند. برگ حق تقدم خرید، نمونه دیگری از پاداش است که به مقامات شرکت داده می شود که در واقع حقی است که فرد می تواند بر آن اساس تعداد معینی از سهم شرکت را در دوره زمانی معین و به قیمتی مشخص خریداری نماید. بنابراین مدیر اجرایی می کوشد تا به چنین جایزه ای دست یابد و بتواند تعدادی سهم را در آینده به قیمت امروز خریداری نماید. در حالی که قیمت سهام تحت تاثیر سودآوری و رشد آن قرار دارد(دسلر، 1999).
– نظام تقویت و تشویق عملکرد:
نظامی است مبتنی بر آگاهی فرد از میزان دستیابی به هدف های خاص و قدردانی یا تمجید و احترام از فرد. این ویژگی باعت تمایز و منحصربفرد شدن آن می‌گردد. یکی از پیش فرض های اساسی نظام تقویت عملکرد آن است که می توان رفتار را درک کرد و بر مبنای پیامدها آن را تغییر داد. در حقیقت تمام نظام های کارانه بر همین مبنا استوارند. یعنی عملکرد برای پیامدهایی شکل می گیرد که به پاداش می انجامند. در بسیاری از سازمان ها پیامدها و پاداش های عملکرد خوب لزوماً پولی نیستند. برای آنکه نظام تقویت رفتار مثبت به تکرار عملکرد یا رفتار مورد انتظار منجر شود، باید شرایطی موجود باشد. عوامل تقویت موثر در پرداخت مزد عبارتند از:
*ماهیت تقویت کننده: فقط ستایشی که از نظر افراد با ارزش باشد، قابل اتکا است.
*زمان تقویت کننده: تنها تقویت کننده هایی اثر بخش اند که بی درنگ پس از رفتار مورد انتظار ارائه شوند.
*اندازه تقویت کننده: تنها تقویت کننده هایی که از کمیت کافی برخوردارند و به طور کامل با رفتار مورد انتظار پیوند درونی دارند، اثربخش اند.
*ویژگی تقویت کننده: تنها تقویت کننده هایی که بسیار خاص هستند و کارکنان آن ها را به روشنی درک می کنند، اثربخش اند.
*روزمرگی تقویت کننده: تقویت کننده هایی که سرپرستان پیوسته به کار می گیرند، با گذشت زمان اثر خود را از دست می دهند، زیرا افرادی به آن عادت می کنند و سرانجام پاداش پیش بینی شده برای آن را امری عادی می انگارند(تیزرو، 1380).
2-4-1-2 طرح های کارانه گروهی
در بسیاری از موارد به دلیل پیچیده بودن فرآیندهای سازمانی، ارزیابی عملکرد و اعطای پاداش به صورت فردی ممکن نبوده و نیاز است تا عملکرد گروهی از مشاغل و افراد برای پرداخت در نظر گرفته شود. بیشتر طرح های کارانه گروهی از طرح های فردی اقتباس شده است. طرح های ساعات کار استاندارد و مشارکت در سود بسیار متداول اند اما وقتی کاربرد گروهی می یابند، نرخ های پایه به مبنای استاندارد گروهی به کار می روند . هر گونه عملکرد گروهی که از این استاندارد فراتر باشد، مبنای تعیین سهم هریک از اعضای گروه قرار می گیرد. برای موفقیت طرح های کارانه گروهی، اهداف تعیین شده باید مورد قبول و باور اعضای گروه باشد و اعضای گروه بدانند که این نظام نه فقط به همکاری بلکه به عملکرد فردی نیز پاداش می دهد(تیزرو، 1380). از مهمترین مزایای طرح های تشویقی گروهی می توان به موارد زیر اشاره کرد:
– تاثیر مثبت بر عملکرد سازمان و فرد در حدود 5 – 10 درصد در سال.
– اندازه گیری عملکرد گروهی نسبت به طرح های انفرادی آسانتر است.
– سیگنالهایی که همکاری و تعاون هم در داخل و هم در سراسر گروه می فرستد یک رفتار مطلوب است.
– جلسات کار گروهی با حمایت مشتاقانه اکثر کارکنان همراه می باشد.
– ممکن است مشارکت کارکنان را در فرایند تصمیم گیری افزایش دهد.
– کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت مي‌کند .
– افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .
– اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را مي‌دهد .
– يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد مي‌کند .
– مي‌تواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده.
2-4-1-3 طرح های کارانه سازمانی
طرح های کارانه در بسیاری از سازمان‌ها، به شکل پرداخت درصدی از سود به کارکنان به شکل درصدی از مزد مبنا است. طرح های مشارکت در سود را که می توان نوعی کارانه سازمانی نامید عبارتند از:
– طرح های نقدی:
در این طرح ها، پرداخت سهم ناشی از سود در فاصله های زمانی مشخص که معمولاً ماهانه یا سالانه می باشد، میسر است. درصد منافعی که توزیع می شود از 8 تا 75 درصد است. اگر موسسه ای سودی کسب نکند، هیچ گونه پرداخت نقدی به کارکنان انجام نمی گیرد. بدین سبب این شیوه به افزایش بهره وری منجر می شود که در نتیجه سود بیشتری در پی دارد که همگان از آن بهره می برند.
– طرح های مزد مبتنی بر سود سهام:
در این طرح ها مبنای درصد سود پرداختی به کارکنان، میزان سود سهام پرداختی به سهامداران است. فرض بر آن است که این طرح ها تفاهم میان کارکنان و سهامداران را افزایش می دهد و در مقایسه با طرح های نقدی برای کارکنان منصفانه تر است.
– طرح اسکنلن14:
اسکنلن سیستم مشارکت با هدف افزایش بهره وری و بهبود فرایندهای عملیاتی که باعث افزایش سود می‌شود را در سال 1935پیشنهاد کرد. بر اساس این طرح هر آنچه به‌عنوان سود مالی به دست می‌آید بین سازمان و کارکنان تقسیم می‌شود و براساس پایین آوردن هزینه های پرسنلی بدون کاهش سطح فعالیت شرکت طراحی شده است.
مشوق ها به عنوان یک تابع از نسبت میان هزینه های نیروی کار و ارزش فروش تولید مشتق شده ، (15SVOP) شامل درآمد حاصل از فروش و ارزش کالاهای موجود در انبار است. اما در پایان دوره تمامی سهم کارکنان پرداخت نمی‌شود و مقداری از آن برای دوره هایی که سود وجود ندارد، پس انداز می‌شود .هدف از این کار منظم بودن پرداختها در طول سال است. مقدار باقی مانده در پایان سال به کارکنان پرداخت می‌شود.
این طرح که در واقع نوعی نظریه‌ی روابط مدیریت و کارکنان به شمار می آید، یک نظام کارانه سازمانی نیز محسوب می شود. طرح اسکنلن به مشارکت مدیریت و کارکنان در عملکرد و سودآوری سازمان تاکید دارد و نه تنها با نیازهای متفاوت سازمان ها انطباق پذیر است بلکه هم در موسساتی که اتحادیه دارند و هم در موسسات فاقد اتحادیه کاربرد دارد. این طرح بر این مبنا استوار است که کارایی عملیاتی بستگی به همکاری گسترده در موسسه دارد و نیز پاداش های کارانه این همکاری را بر می انگیزاند. چنین پاداشی بر پایه‌ی صرفه جویی در هزینه‌ی نیروی کار استوار است که با مقایسه مزدهای پرداختی و میزان فروش ماهیانه یا دو ماهانه محاسبه می شود. صرفه جویی های هزینه‌ی پرسنلی به میزان 75 درصد میان کارکنان و 25 درصد برای کارفرما تقسیم می شود. اگرچه این طرح، طرح موفقی بوده است، اما ارزش کارانه‌ای آن کوتاه مدت است و این وضع زمانی روی می دهد که کارکنان احساس می کنند دیگر نمی توانند سخت تر و بهتر کار کرده و از این رو نمی توانند نسبت های حقوق به میزان فروش محصول مربوط به ماه گذشته را بهبود بخشند( شیمون و رندال، 1378).
2-5 معیارهای ارزیابی عملکرد و تخصیص کارانه
یکی از مشکلات امروزه واحدهای تولیدی چگونگی توزیع کارانه بر اساس یک معیار مناسب است. در واقع علی رغم این که فلسفه وجودی اجرای طرح کارانه ایجاد انگیزش در کارکنان است، اما متعاقب پرداخت کارانه در بسیاری از سازمان ها شاهد کاهش تولید و افزایش ضایعات هستیم که علت عمده‌ی آن عدم وجود معیار مناسب جهت پرداخت کارانه است(عالم تبریز، 1381). در نتیجه یکی از مهمترین گام هاي ارزیابی عملکرد به منظور اندازه گیری عملکرد کارکنان و تخصیص کارانه، تعیین شاخص ها و معیارهای تخصیص کارانه است. منظور از عملکرد کارکنان همانطور که در بخش ارزیابی عملکرد به صورت کامل بحث شد، یعنی آنکه کارکنان چه کاری را انجام می دهند و چه کاری را انجام نمی دهند. حوزه های عملکرد کارکنان می تواند شامل موارد زیر باشد:
– کمیت ستاده؛
– کیفیت ستاده؛
– به موقع بودن ستاده؛
– حضور در کار؛
– تشریک مساعی؛
در ارزیابی عملکرد و تخصیص کارانه بر اساس آن، باید توجه داشت که هر شغل معیارهای شغلی ویژه یا ابعاد عملکردی منحصربه خود را دارد. معیار شغلی، فاکتورهای مهمی هستند که افراد در مشاغلشان انجام می دهند. در حقیقت معیارهای شغلی مواردی را که سازمان جهت انجام آن ها پرداخت هایی را طی طرح هایی همچون کارانه صورت می دهند، تعریف و مشخص می نمایند. باید توجه داشت که مشاغل به صورت تقریبی همیشه بیش از یک معیار یا ابعاد شغلی دارند و ممکن است در یک معیار شغلی نسبت به معیار شغلی دیگر بهتر باشد. همچنین بعضی از معیارهای شغلی ممکن است اهمیت بیشتری برای سازمان داشته باشند و اوزانی که به معیارهای مختلف در یک شغل داده می شود، نشان دهنده اهمیت نسبی آن ها می باشد(متیس و جکسون، 1388).
اما برای اندازه گیری عملکرد خصوصاً بصورت عینی و کمی نیاز است تا برای معیارها، شاخص هایی تعریف شود. شاخص ابزاري است براي تبدیل ذهنیت به عینیت. مفاهیم براي قابل استفاده بودن باید شاخص هاي تجربی داشته باشند،



قیمت: تومان

دسته بندی : مقاله و پایان نامه

دیدگاهتان را بنویسید