وزارت علوم، تحقیقات و فناوری
دانشگاه علوم و فنون مازندران
پایاننامه مقطع کارشناسی ارشد
رشته: مهندسی صنایع- صنایع
عنوان:
ارائه یک مدل شکلگیری تیم توسعه محصول جدید با سازگاری شبکهای نیروی انسانی
استاد راهنما:
پروفسور ایرج مهدوی
استاد مشاور:
دکتر محمدمهدی پایدار
دانشجو:
مریم تازیک
زمستان 1393
تقدیم به
پدر و مادرم
که از خواستههایشان گذشتند و سختیها را به جان خریدند تا من به جایگاهی که اکنون در آن ایستادهام برسم.
و برادرم
که همواره دوست و رفیق صمیمی من بوده و هست…

سپاسگذاری
منّت خدای را عزّو جلّ که طاعتش موجب قربتست و بهشکر اندرش مزید نعمت. هر نفسی که فرو میرود ممدّ حیاتست و چون بر میآید مفرّح ذات؛ پس در هر نفسی دو نعمت موجودست و بر هر نعمت شکری واجب…

از استاد گرانقدرم جناب آقای دکتر مهدوی که با راهنماییهای ارزندهشان مرا بهرهمند ساختند، و همچنین جناب آقای دکتر پایدار که با صبر و حوصله مشاوره این پژوهش را پذیرفتند کمال تشکر را دارم.
در پایان نیز از تمام کسانی که حتی سهم کوچکی در کمک به پویایی این تحقیق داشتند، سپاسگذارم.

چکیده:
رشد سریع تکنولوژی، تغییرات روزافزون در نیازهای مشتریان و افزایش رقابت در بازارهای جهانی، باعث شده است تیمهای توسعه محصول جدید با فشار زیادی جهت ارائه هرچه سریعتر محصولات جدید با هزینه و کیفیت مناسب مواجه شوند. شکلگیری تیمهای توسعه محصول جدید ( NPD ) نقشی بسیار حیاتی در پروژههای NPD ایفا میکند.
ما در این پژوهش یک مدل بهینهسازی چندهدفه تشکیل تیم ارائه دادیم که در آن تواناییهای جامع و روابط میانفردی اعضا درنظر گرفته شده است. برای عنوانکردن تواناییهای هر فرد یک فرایند تحلیل سلسلهمراتبی فازی بر مبنای روابط ارجحیت فازی بهکار گرفته شده است؛ این روش سازگاری و دقت ارزیابی را تضمین کرده و بر کاستیهای استفاده از متغیرهای قطعی غلبه میکند. علاوه بر آن، شاخص نوع مایرز- بریگز برای مدلسازی روابط میانفردی به کار رفت که ساختار آن براساس گروهبندی شخصیتها در MBTI شکل گرفته و با تبدیل این روابط به اعداد توصیف مدل را تسهیل میکند. همچنین برای حل مدل مذکور از دو رویکرد مختلف دقیق وفراابتکاری استفاده شده است. روش دقیق اتخاذ شده روش آرمانی فازی میباشد که با مطرح کردن مفهومی به نام تابع عضویت یا تابع مطلوبیت برای هر یک از توابع و سپس با ماکزیمم کردن آن برای تک تک اهداف به دنبال نزدیک کردن هر یک از اهداف به مقدار بهینه خود است. الگوریتم ژنتیک یکی از الگوریتمهای بهینهسازی تکاملی است که در حل مسأله موردنظربه کار رفته است. نتایج حاصل از مقایسه این دو روش نشان داد که الگوریتم ژنتیک برنامهنویسی شده در متلب هم از لحاظ زمان، هم کیفیت جواب بهتر از لینگو عمل میکند.
کلمات کلیدی: توسعه محصول جدید(NPD)، تشکیل تیم، AHP فازی، تست MBTI ، برنامهریزی آرمانی فازی

فهرست مطالب
فصل اول: مقدمه و کلیات تحقیق1
1-1- مقدمه2
1-2- ضرورت و اهداف تحقیق2
1-3- بیان مسأله3
1-4- فرضهای مسأله3
1-5- ساختار تحقیق4
فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق5
2-1- مقدمه6
2-2- پیشینه تحقیق6
2-3- توسعه محصول جدید ( NPD )9
2-3-1- اهداف فرایند توسعه محصول جدید10
2-3-2- مراحل اصلی فرآیند توسعه محصول جدید11
2-3-2-1- ايد‌ه‌يابي و ایدهزایی11
2-3-2-2- پالايش ايده‌ها و انتخاب يك ايده11
2-3-2-3- توسعه مفهوم12
2-3-2-4- توسعه استراتژي بازاريابي12
2-3-2-5- بررسي تجاري12
2-3-2-6- توسعه محصول14
2-3-2-7- آزمايش بازار15
2-3-2-8- تجاريكردن15
2-4- منطق فازي15
2-5- آزمون شخصیتی MBTI17
2-6- مبانی رفتار گروه و شناخت تیم24
2-6-1- تفاوت گروه با تيم ( گروه کاری)25
2-6-2- انواع تيم26
2-6-3- خلق تيمهايي با عملکرد عالي27
2-7- بهینهسازی چندهدفه28
2-7-1- تعریف مسائل بهینهسازی چندهدفه29
2-7-2- مفهوم بهینگی پارتو و مجموعه غیرمغلوب31
2-7-3- روشهای حل مسائل بهینهسازی چندهدفه32
2-7-3-1- روش مجموع وزنی32
2-7-3-2- روش برنامهریزی آرمانی33
2-7-3-3- روش برنامهریزی آرمانی فازی33
2-7-3-4- روش اپسیلون- محدودیت35
2-8- الگوریتم ژنتیک GA35
2-8-1- اجزای الگوریتم ژنتیک36
2-8-2- عملگرهاي الگوریتم ژنتيك37
2-8-2-1- عملگر انتخاب37
2-8-2-2- عملگر تقاطع39
2-8-2-3- عملگر جهش41
فصل سوم: ارائه مدل و روش تحقیق42
3-1- مقدمه43
3-2- تعریف مسأله43
3-3- ارائه مدل ریاضی پیشنهادی44
3-3-1- اندیسها44
3-3-2- پارامترهای ورودی44
3-3-3- متغیرهای تصمیمگیری44
3-3-4- مدل ریاضی45
3-3-5- تحلیل مدل46
3-4- روش حل46
3-4-1- روش AHP فازی براساس روابط ارجحیت زبانی فازی LinPreRa47
3-4-2- ارزیابی روابط بینفردی براساس آزمون MBTI49
3-4-3- روش برنامهریزی آرمانی فازی51
3-4-3- ساختار كلي الگوريتم‏هاي ژنتيكي51
3-4-3-1- مراحل حل مسائل در الگوريتم ژنتيک52
فصل چهارم: محاسبات و یافتههای تحقیق55
4-1- مقدمه56
4-2- حل یک مسأله بهوسیله لینگو56
4-3- نحوه نمایش جواب59
4-4- ارزیابی نتایج بهدستآمده از لینگو و متلب62
فصل پنجم: نتیجهگیری و پیشنهادات63
5-1- نتیجهگیری64
5-2- پیشنهادات آتی65
منابع و مآخذ66

فهرست جدولها
جدول ( 2-1 ). متغیرهای زبانی17
جدول ( 2-2 ). مقایسه دو بعد برونگرا و درونگرا18
جدول ( 2-3 ). مقایسه دو بعد شمی و حسی18
جدول ( 2-4 ). مقایسه دو بعد احساسی و فکری18
جدول ( 2-5 ). مقایسه دو بعد ملاحظهکننده و داوریکننده19
جدول ( 2-6 ). مقایسه تیم و گروه25
جدول ( 3-1 ). روابط میان انواع بعدهای شخصیتی50
جدول ( 3-2 ). ماتریس مقیاس روابط بینفردی نرمالسازیشده50
جدول ( 4-1 ). روابط میانفردی نرمالسازیشده 5 نفر نیروی انسانی56
جدول ( 4-2 ). وزن نهایی هر فرد56
جدول ( 4-3 ). زمان مورد نیاز هر پروژه برای هر مهارت56
جدول ( 4-4 ). زمان آزاد هر فرد برای هر مهارت57
جدول ( 4-5 ). ماتریس توانایی هر فرد برای انجام هر مهارت در هر پروژه57
جدول ( 4-6 ). مقایسه نتایج بهدستآمده از لینگو و متلب62

فهرست شکلها
شکل (2-1). مراحل اصلی فرآیند توسعه محصول جدید11
شکل (2-2). نمودار منحنیهاي عمر محصولات مختلف14
شکل (2-3 ). تابع عضویت مثلثی16
شکل ( 2-4 ) نمونهای از توابع عضویت فازي16
شکل ( 2-5 ). مقایسه تیم و گروه25
شکل ( 2-6 ). انواع تیم ( از چپ به راست ): تيم حلکننده مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص27
شکل ( 2-7 ). مثالی از نگاشت بین فضای جواب وفضای توابع هدف30
شکل( 2-8 ).الف-بیان تصویری بهینگی پارتو درفضای هدف.ب-روابط بین جوابها درفضای هدف31
شکل ( 2-9 ). تقسیمبندی استراتژیهای جستجو36
شکل ( 2-10 ). نحوه ارزیابی شایستگی در چرخ رولت39
شکل ( 2-11 ). یک نمونه تقاطع40
شکل ( 2-12 ). نمونهای از تقاطع دونقطهای40
شکل ( 2-13 ). نمونهای از تقاطع یکنواخت41
شكل ( 2-14 ) يك كروموزوم قبل و بعد از اعمال عملگر جهش41
شکل ( 3-1 ). شبهکد یک الگوریتم ساده ژنتیک53
شکل ( 3-2 ). فلوچارت الگوریتم ژنتیک54
شکل ( 4-1 ). تخصیص 5 کارمند به 2 پروژه و 2 مهارت59
شکل ( 4-2 ). یک کروموزوم تصادفی برای مثال60
شکل ( 4-3 ). نحوه عملکرد عملگر تقاطع61
فصل اول
مقدمه و کلیات تحقیق
1-1- مقدمه
سازمانهای امروزی در بازار جهانی، با سطح بالایی از رقابت مواجهند. توسعهی محصول جدید فرایندی است که در آن محصول یا خدمتی جدید به بازار عرضه میشود. امروزه عمر بازار محصولات در حال کاهش است؛ در نتیجه محصولات جدیدی که نیازها و خواستههای مشتریان را برآورده سازند و از آن فراتر روند، عاملی کلیدی در حفظ و بهبود مزیت رقابتی به شمار میرود.
هدف از NPD 1جمعآوری دانش و توانایی موردنیاز برای تعیین محصول جدید مناسب است. چالش اصلی توسعهی محصول جدید پیشبینی مسائلی است که هنوز اتفاق نیفتادهاند و این پیشبینی میبایست در یک بازار پویا با متغیرهای بسیار زیادی که تحت کنترل ما نیستند صورت گیرد.
دیدگاههای مبتنی بر درک و حس افراد، دانشی را تولید میکند که نمیتواند منحصراً از تجزیه و تحلیل اطلاعات موجود بهدستآید. اینجاست که اهمیت تیم توسعه در موفقیت توسعه محصول جدید پدیدار میشود؛ اعضای تیم اهداف پروژه را به اشتراک گذاشته، پیچیدگی فنی را کنترل و با استفاده از دانش میانکارکردی جمعآوریشده، تغییرات را اعمال میکنند.
با این وجود هنوز یک چالش قابلتوجه برای مدیران پروژه و سایر تصمیمگیرندگان وجود دارد و آن گردآوری اعضای گروه است به طوری که بتوانند به صورت موثر برنامهها را اجرا و پروژههای NPD موفق را تولید کنند.
1-2- ضرورت و اهداف تحقیق
سازمانها از جنبههای مختلفی باهم در رقابت هستند که یکی از مهمترین آنها بعد اقتصادی است؛ شرکت یا سازمانی که دارای اقتصاد قوی، سالم و پویا باشد توانایی ماندن در بازار جهانی را خواهد داشت. تحقق این امر مستلزم تغییر و نوآوری مستمر با هدف اثبات مشتریان قدیم و جذب مشتریان جدید میباشد.
توسعه محصول جدید راه حلی روشن و تضمینشده برای ایجاد نوآوری است. اما در قدم اول نیاز به یک تیم توسعه قوی و کارآمد داریم زیرا نیروی انسانی همواره عامل اصلی تغییر در امکانات و شرایط مطالعات فنی بوده است، پس برای هموارکردن فرایند تغییر و توسعه، ناگزیر به کنترل نیروی انسانی و شرایط کاری آنها هستیم. در نتیجه با داشتن یک تیم کارا و همدل، بهرهوری سازمانها افزایش یافته و در فضای متلاطم رقابت پیروز میشوند.
ما نیز در این پژوهش سازماندهی افراد در تیم توسعه را هدف قرار دادهایم که در واقع پایه و اساس تشکیلدهنده هر سازمان هستند.
1-3- بیان مسأله
به طور کلی در این پژوهش سعی در ایجاد یک تیم موفق NPD با کارکرد موثرداریم که در آن موارد زیر را درنظرمیگیریم:
1) تشکیل گروهی که توانایی اعضای آن قادر باشد اهداف پروژه را برآورده کند که از طریق روش AHP فازی2 بر مبنای روابط ارجحیت زبانی فازی ( LinPreRa ) 3 اجرا میشود.
2) انتخاب افرادی که بتوانند با همکاری یکدیگر به خوبی کار کنند. برای بررسی و مدلسازی شخصیت اعضای گروه از آزمون شخصیتی MBTI4 استفاده میکنیم.
3) تخصیص ساعت کاری به افراد با توجه به دردسترسبودن آنها، که با توجه به میزان زمان آزاد هرفرد و میزان زمان موردنیاز هر پروژه مشخص میشود.
اهمیت مسأله موردبررسی در درنظرگرفتن تمامی موارد یادشده بهطور همزمان و ارائه تیمهایی است که بالاترین کارایی را داشته باشند. همچنین این مسأله موضوعی است که در هر نوع سازمان با هر اندازهای و هر نوع محصول یا خدمتی که ارائه میکند، کاربرد دارد. در نتیجه با بهکارگیری و حل این مدل، میتوان بهترین حالت برای گروهبندی نیروی انسانی را به دست آورد که منجر به بهرهوری بالاتر سازمان میشود.
1-4- فرضهای مسأله
– تعداد تیمهای موردنیاز مشخص است.
– تعداد افراد مشخص است.
– تعداد مهارتهای موردنیاز مشخص است.
– پارامترها به صورت قطعی درنظر گرفته شدهاند.
– میزان زمان موردنیاز هر پروژه قطعی و مشخص است.
– میزان زمان دردسترس هر فرد قطعی و مشخص است.
1-5- ساختار تحقیق
به منظور تحققیافتن اهداف تحقیق، این پایاننامه در 5 فصل تدوین شده است. این 5 فصل عبارتند از:
در فصل اول شرح مختصری از ضرورتها و اهداف انجام تحقیق، تعریف مسأله و روند انجام پژوهش بیان شد.
در فصل دوم به تفصیل درباره مفاهیم بنیادین توسعه محصول جدید و مبانی رفتار فرد، گروه و تیم کاری پرداخته خواهد شد. همچنین مطالعات پیشین در زمینههای مختلف مرتبط با تحقیق نیز موردبررسی قرار میگیرد. در پایان نیز مفاهیم اصلی روش حل مسأله را شرح میدهیم.
در فصل سوم ابتدا به شرح کامل مسأله پرداخته و مدلی ریاضی برای مسأله ارائه میکنیم، سپس روند حل مسأله را بیان میکنیم.
در فصل چهارم به حل مثال عددی در نرمافزار لینگو و همچنین با الگوریتم ژنتیک در نرمافزار متلب پرداخته و نتایج حاصل را ارائه میدهیم.
در فصل پنجم نتیجهگیری و پیشنهاد برای تحقیقهای پیشرو بیان میشود و در پایان نیز منابع و مآخذ گنجانده شده است.

فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق

2-1- مقدمه
در دنياي رقابتي كسب و كار امروز، فرايندهاي توسعه محصول سرعت يافته‌ و ارائه سريع‌تر محصولات به بازار يكي از معيارهاي‌هاي موفقيت در كسبوكار است. توسعه محصول جديد، اجراي يكي از استراتژي‌هايي است كه از طريق آن يك شركت تلاش مي‌كند ميزان فروش و سهم بازار خود را افزايش دهد. اين كار از طريق بهبودبخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات كنوني يا ارائه محصولات جديد انجام مي‌شود.
اولين گام در نوآوري محصول، تشکيل تيمي براي نوآوري محصول مي باشد. تیم مذکور وظيفه توسعه و نوآوري محصول جديد را برعهده خواهد داشت. تيم تشكيل شده، بايد متشکل از افرادي با وظايف، دانشها و تواناييهاي متنوع باشد. بهکارگيري تيمهاي چندوظيفهاي مستقيماً به اثربخشي کلي نوآوري محصول کمک ميکند. همچنين تيمهاي منعطف با وظايف متقاطع، در توسعه فعاليتهاي جديد موفقتر هستند چون داراي ترکيب دانشي جديد بوده و به سازمانها قابليتهاي جديدي عرضه ميکنند. اين تيمها توانايي حل مسأله را در هنگام بروز مشکل و موانع سر راه اجرا، افزايش ميدهند.
با توجه به آنچه گفته شد، افراد زیادی در سالیان مختلف به مدلسازی مسأله شکلگیری تیم پرداختهاند. در این فصل ابتدا مروری بر مطالعات انجامشده در زمینه تیمهای کاری و چگونگی تخصیص بهینه نیروی انسانی خواهیم داشت. سپس با توجه به محتوای پژوهش پیشرو به شرح مفاهیمی از جمله توسعه محصول جدید، منطق فازی، آزمون شخصیتی MBTI و مبانی رفتار گروه وتیم میچردازیم. پس از آن با توجه به مدل ریاضی مسأله، مطالبی پیرامون بهینهسازی چندهدفه ارائه خواهد شد.
2-2- پیشینه تحقیق
اَسکین و فیتزپاتریک در سال 2005، یک مدل ریاضی برای شکلگیری تیمهای انسانی اثربخش ارائه دادند. در این مدل اعضای تیم به نحوی انتخاب میشوند که مهارتهای فنی موردنیاز را پوشش دهند. علاوه بر آن برای تشکیل تیمهایی با کارایی بیشینه، از شاخص کنش( یا تمایلات طبیعی )5 کالب ( KCI )6 استفاده میکند ( شاخص كالب روشهاي عملكرد غريزي انسان را اندازهگیری میکند. به گفته کالب، کنشها در فرایند یادگیری فرد نقشی اساسی دارند. ). در نهایت مدل را با روشی ابتکاری حل کردند. ]19[
محقر و مصطفوی در سال 2007، الگو و مدلی برای انتخاب نظاممند گروه ( تیم ) یک پروژه و یا مراحلی از آن ارائه کردند. این مدل براساس الگوی سازگاری فازی پایهگذاری شده است. مفهوم سازگاری فازی برای سنجش میزان تناسب بین دو مجموعه فازی استفاده میشود که در این تحقیق، تناسب بین دو مجموعه فازی مهارتهای هدف پروژه و مهارتهای گروههای بالقوه مورد نظر است. درپایان، با استفاده از روش مجموع ساده وزین (SAW )7 ، گروهها رتبهبندی شده، گروه بهینه انتخاب و به پروژه تخصیص داده میشود.] 1[
در سال 2008، مدرس و همکاران ضمن بررسي عواملي كه در بستر سازماني تيم توسعه محصول، موفقيت آن را تضمين مينمايند، با تشريح دو عامل مهم در سازماندهي تيم توسعه محصول يعني استراتژی توسعه محصول و ویژگیهای سازمانی، مقدمات و پيشنيازهاي لازم جهت سازماندهي تيم توسعه محصول را بيان کردند.]2[
مویانگ و همکاران در سال 2009، مدلی مفهومی برای انتخاب از میان کاندیداهای رهبران و اعضای تیم ارائه دادند. به این منظور، اطلاعات بهدستآمده از آن که شامل امتیاز دانشی هر فرد و امتیاز آشنایی بین افراد میباشد را وارد مدل ریاضی میکنند. در نهایت با ارائه یک الگوریتم ژنتیک و معیارهای ارتباطات اجتماعی، به انتخاب اعضای تیم و مدیر تیم میپردازد.]11[
هشام عبدالسلام در سال 2009، مدلی برای تخصیص تیمهای چندوظیفهای به سازمانهای توسعه محصول یکپارچه ( IPD )8 یا هر سازمان برمبنای پروژه دیگر ارائه داد. این مدل مواردی از قبیل محدودیت در دسترسبودن کارکنان، مهارتهای موردنیاز و همگنبودن تیم را در نظر میگیرد. همچنین با فرموله کردن و اختصاص تیم به پروژههای با بازدهی بالاتر، موجب بیشینهسازی بازدهی سازمان میشود.]8[
زولال گونگر و همکاران در سال 2009، یک سیستم انتخاب کارمند بر اساس فرایند تحلیل سلسلهمراتبی فازی (FAHP) ارائه دادند.FAHP برای تعیین کارمند با بیشترین صلاحیت بهکار میرود که با رتبهبندی معیارهای کمی و کیفی سروکار دارد. در نهایت نتایج بهدستآمده از روش FAHP را با نتایج روش اهداف وزندار یاگر9 مقایسه شد. روشهاي ارائه شده در این مطالعه، یک روش حمایتی تصمیمگیري براي تهیه اطلاعات بیشتر و کمک به مدیران براي تصمیمگیري بهتر تحت رویدادهاي فازي معرفی کرد.]12[
در سال 2010 ژی پینگ فَن و همکاران، روشی برای انتخاب اعضای تیمهای میانکارکردی ارائه کردند که در آن هر دو عملکرد فردی و عملکرد همکاری بین اعضا ( درون و بیرون سازمان ) در نظر گرفته شده است. برای این منظور از یک مدل برنامهریزی چندهدفه 0-1 استفاده کردند.]13[
کریستف دُرن و همکاران در سال 2011، یک مسأله توسعه یافته شکلگیری تیم را عنوان کردند که نه تنها نیازمند تعاملات مستقیم برای تعریف تیم است، بلکه علاوه بر آن به بررسی شبکههای ارتباطی پراکنده بین همکاران میپردازد. آنها از دو روش ابتکاری بر اساس الگوریتمهای ژنتیک و تبرید شبیهسازیشده استفاده کردند که در نهایت منجر به پیداکردن بهترین ترکیب از تعاملات مستقیم و ارتباطات مشتقشده از آنها میشود.]20[
در سال 2012، توانا و همکاران یک چارچوب دومرحلهای برای انتخاب بازیکنان و شکلگیری تیم در فوتبال ارائه کردند. مرحله اول بازیکنان پیشنهادی را با استفاده از یک روش رتبهبندی فازی ارزیابی کرده و بهترینها را انتخاب میکند. مرحله دوم ترکیبهای پیشنهادی بازیکنان انتخاب شده را با استفاده از یک سیستم استنتاج فازی (FIS)10 ارزیابی کرده و بهترین ترکیبها را برای تشکیل تیم انتخاب میکند.]14[
نشاطی و همکاران در سال 2013، با ارائه یک چارچوب بهینهسازی براساس تحلیل جایابی تسهیلات برای شکلگیری تیم متخصص سه حالت زیر را در نظر گرفتند. مسأله اول شامل یافتن بهترین k متخصص برای کارهای مفروض است در حالی که به مهارتهای موردنیاز بهصورت ضمنی اشاره شده، در مسأله دوم مهارتهای کارها صریحاً بیان شده ولی هر متخصص یک ظرفیت محدود برای اجرای این کارها دارد و در نهایت مسأله سوم ترکیبی از دو مسأله اول است. در نهایت روش پیشنهادی خود را با روشهای معمول و بهروز مسائل شکلگیری تیم مقایسه میکنند.]15[
لیانینگ ژانگ و ژیانگ ژانگ در سال 2013، یک مدل بهینهسازی شکلگیری تیم برای پروژههای توسعه محصول جدید (NPD ) پیشنهاد دادند که تواناییهای جامع و روابط بینفردی تمام اعضا را در نظر میگیرد. برای نشاندادن تواناییهای اعضا یک فرایند تحلیل سلسلهمراتبی فازی (FAHP) براساس روابط ارجحیت زبانی فازی (LinPreRa) بهکار گرفته شده است؛ همچنین آزمون شخصیتی مایرز- بریگز (MBTI) برای مدلسازی روابط بین فردی بهکار رفته است.]6[
در سال 2013، مهدوی و همکاران یک روش مجهز به تکنیک ابتکاری خوشهبندی ارائه کردند که کارمندان را با توجه به پارامترهای خلاقیت دستهبندی میکند. پس از بهکاربردن ماتریس خلاقیت (که یک ماتریس 3بعدی کارمند- کار- کارمند است)، خوشهبندی توسط برنامهریزی ریاضی اجرا میشود. در نهایت این مسأله در ابعاد بزرگ به وسیله الگوریتم ژنتیک ( GA )11 حل میشود.]7[
2-3- توسعه محصول جدید ( NPD )12
راجرز و شومِیکر (1972) بیان می کنند که نو بودن یک محصول یک مفهوم کاملا نسبی است و بستگی به ادراک مصرف کنندگان از محصول دارد. علاوه بر این، اکثریت فراگیر معتقدند که محصولات جدید حاصل توسعه و یا تغییر روی محصول فعلی هستند. تحقیقات در این حوزه نشان می دهد که تنها 10 درصد محصولات جدیدِ معرفی شده هم برای شرکت و هم برای بازار جدید هستند (بوز و همکاران، 1982).
امروزه سرعت فرايندهاي توسعه محصول و ارائه سريع‌تر محصولات و خدمات در بازار مسأله‌اي است كه شركت‌ها و سازمان‌ها توجه خاصي به آن دارند. هر محصول يا خدمتي كه در حال حاضر در بازار وجود دارد دوره و زماني دارد و بعد از مدتي منسوخ مي‌شود و محصول جديدتر جايگزين آن مي‌شود.
اگر فرآیند توسعه محصول را به مسابقهاي شامل سه زمان:
1) زمان تولید : مرحله توسعه ایده اولیه براي محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار
2) زمان ورود به بازار : مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار ( بازار سنجی محصول )
3) زمان کسب سود : مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود
در نظر بگیریم شرکت و سازمانی برنده واقعی خواهد بود که در این مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنین موفقیتی منجر به این خواهد شد که فرآیند توسعه محصول را یک فرآیند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم.]23[
2-3-1- اهداف فرایند توسعه محصول جدید
اهداف اصلی نوآوری محصول خلق ارزش، کسب مزیت رقابتی و موفقیت بلندمدت از طریق توسعه و تجاریسازی محصولات و خدمات جدید است. براي آنکه توسعه محصول جدید با موفقیت قرین شود، باید همزمان به سه هدف گاه متعارض دست یابد:
1) به حداکثر رساندن تناسب محصول با احتیاجات مشتري
2) به حداقل رساندن زمان سیکل توسعه
3) تحتکنترل درآوردن هزینههاي توسعه
– به حداکثر رساندن تناسب محصول با احتیاجات مشتري:
براي آنکه یک محصول جدید در بازار به موفقیت دست یابد، باید ویژگیهاي جالبتر ،کیفیت بالاتر یا قیمتگذاري جذابتري نسبت به محصولات رقیب ارائه دهد.
– به حداقل رساندن هزینه و زمان سیکل توسعه:
شرکتی که قادر است زودتر محصول خود را به بازار آورد، از وقت بیشتري براي توسعه ( یا ترغیب دیگران به توسعه ) کالاهاي تکمیلی( که به ارزش و جذابیت محصول میافزاید ) برخوردار است. در صورتی که کلیه شرایط یکسان باشند، محصولاتی که زودتر به بازار معرفی میشوند، احتمالا از مزیت پایگاه جا افتاده و فراهمبودن کالاهاي تکمیلی نسبت به رقباي بعدي برخوردار خواهند بود. دیگر نکته مهم در رابطه با زمان سیکل توسعه به هزینه توسعه و کاهش مدت چرخه عمر محصول مربوط میشود. زمان سیکل توسعه، عبارت است از فاصله زمانی میان آغاز پروژه و عرضه محصول که معمولا برحسب ماه یا سال اندازهگیري میشود. نخست بسیاري از هزینه هاي توسعه ارتباط مستقیمی با زمان دارند. هم مخارج پرداخت حقوق کارکنان درگیر در امر توسعه و هم هزینه سرمایه شرکت با طولانیشدن زمان چرخه توسعه افزایش مییابند. دوم شرکتی که در به بازارآوردن نسل خاصی از تکنولوژي کند عمل میکند، غیر متحمل است که بتواند هزینههاي ثابت توسعه را پیش از کهنهشدن این نسل از تکنولوژي به طورکامل مستهلک کند. سرانجام، شرکتی که به چرخه توسعه کوتاهی دست مییابد، میتواند با آشکارشدن لغزشهاي موجود در محصول یا با وقوع پیشرفتهاي تکنولوژیک بهسرعت در محصولاتی که ارائه می کند، تجدیدنظر کند یا آنها را ارتقا دهد.
2-3-2- مراحل اصلی فرآیند توسعه محصول جدید
براي توسعه و ارائه يك محصول جديد مي‌توان مراحل زير را در نظر گرفت:]4[

شکل (2-1). مراحل اصلی فرآیند توسعه محصول جدید
2-3-2-1- ايد‌ه‌يابي و ایدهزایی
نخستين مرحله در توسعه محصول جديد جست‌وجوي ايده‌هاي جديد و ايده‌پردازي است. كسب و كاري موفق است كه بتواند ايده‌هاي متعددي را توسعه بدهد تا بعد بتواند از ميان آنها يكي را انتخاب كند. در اين مرحله هدف به وجود آوردن هرچه بيشتر ايده‌هاي جديد است و كميت مهم است و كيفيت نبايد قضاوت شود براي مثال يك شركت نوشيدني تصميم به توسعه محصول جديدي گرفته، در اين مرحله ايده‌هاي زيادي ارائه مي‌شود. توليد نوشيدني با طعم پرتقال، ليمو، هلو، آلبالو، توليد نوشيدني گازدار، نوشيني ۷ رنگ و غيره.
2-3-2-2- پالايش ايده‌ها و انتخاب يك ايده
ايده‌هاي جمع‌آوري شده مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد و ايده‌هاي ضعيف حذف مي‌شوند تا تعداد ايده‌ها كاهش يابد، در پايان اين مرحله تعدادي ايده خوب باقي مي‌ماند. براي مثال با بررسي مشخص مي‌شود از ميان ايده‌های ارائه شده تنها ايده نوشيدني با طعم هلو و آلبالو ايده‌هاي خوبي هستند. نهايتاً با بررسي بيشتر، ايده توليد نوشيدني با طعم هلو انتخاب مي‌شود.
2-3-2-3- توسعه مفهوم
در اين مرحله ايده به مفهوم محصول تبديل مي‌شود. مفهوم محصول، تصور يا ذهنيتي است كه از محصول داريم. هنگامي كه صحبت از يك محصولي مي‌شود تصور و برداشتي از آن در ذهن شما مي‌آيد. اين همان مفهوم محصول است. براي مثال وقتي صحبت از نوشيدني با طعم هلو مي‌شود شما يك بطري نوشيدني را تصور مي‌كنيد كه وقتي آن را مي‌نوشيد طعم هلوي آن را احساس مي‌كنيد. به بيان ساده‌تر مفهوم محصول، شرح دقيقي درباره ايده است كه با عباراتي قابل فهم براي مشتريان بيان مي‌شود.
2-3-2-4- توسعه استراتژي بازاريابي
مرحله بعدي توسعه استراتژي اوليه بازاريابي براي معرفي محصول جديد به بازار است. بايد براي محصول موردنظر بازار هدفي در نظر گرفته شود. براي مثال مي‌توان براي نوشيدني با طعم هلو بازار هدف جوانان ۲۰-۳۰ ساله را در نظر گرفت. در اين مرحله قيمت، ميزان توليد، روش توزيع محصول مشخص مي‌شود. همچنين فروش بلندمدت و كوتاه‌مدت بايد تخمين زده شده و پيش‌بيني‌‌هاي مالي انجام شود. استراتژي بازاریابی از سه قسمت تشکیل میشود:
قسمت اول استراتژي بازاریابی، درمورد اندازه ، ساختار و رفتار بازار است ؛ یعنی موضع یابی براي محصول طراحی شده، بررسی فروش ، سهم بازار و تعیین اهداف سود درچند سال اول.
قسمت دوم استراتژي بازاریابی، تعیین قیمت ، میزان تولید ، استراتژي توزیع و بودجه بازاریابی براي سال اول است.
قسمت سوم استراتژي بازاریابی، پیش بینی فروش بلند مدت و تعیین اهداف سود و استراتژي آمیخته بازاریابی درطول زمان است.
2-3-2-5- بررسي تجاري
بعد از اينكه استراتژي‌هاي بازايابي تدوين و پيش‌بيني‌هاي سود و زيان آماده شد، مديريت كسب و كار مي‌تواند تصميم‌گيري كند كه آيا توليد اين محصول جديد ارزش تجاري دارد يا خير. با بررسي ميزان فروش، هزينه و سود اگر مشخص شود اين محصول ارزش سرمايه‌گذاري دارد، آنگاه محصول براي توليد انتخاب مي‌شود. بررسي روند فروش محصولات مشابه و وضعيت بازار در اين مرحله به تصميم‌گيري مديريت كمك مي‌كند.
پیشبینی فروش: مدیریت باید پیشبینی کند که آیا میزان فروش براي بازگشت سود کافی است یا خیر. همچنین باید روند فروش محصولات مشابه و وضعیت بازار را بررسی و حداقل و حداکثر فروش ممکن را به منظور یافتن حوزه مخاطره برآورد کند. در اینجا از روشهاي پیشبینی فروش استفاده میشود. نکته مهم در پیش بینی میزان فروش محصول این است که آیا مشتري، محصول مورد نظر را به طور مستمر خریداري میکند یا به طور غیرمستمر یا فقط یکبار. در شکل(2-2) منحنیهاي عمر محصولات مختلف نشان داده شده است.
قسمت( الف )، منحنی عمر محصولاتی است که یکبار خریداري می شود. روند افزایش این محصولات از صفر شروع میگردد سپس به حداکثر میرسد و پس از آن که خریداران بالقوه اشباع شدند به صفر می رسد؛ البته اگر خریداران جدیدي وارد بازار شوند منحنی به صفر نمی رسد.
قسمت ( ب ) منحنی عمر محصولاتی که به طور غیر مستمر خریداري می شود نشان می دهد که این جایگزینی یا به علت استهلاك فیزیکی است ، یا منسوخ شدن براثر از مد افتادگی و تغییر سلیقه ها و گرایشها.
قسمت ( ج ) منحنی عمر محصولاتی که به طور مستمر خریداري می شود نظیر محصولات مصرفی و محصولات صنعتی بی دوام نشان می دهد که تعداد خریداران اولیه ابتدا افزایش و سپس – با فرض ثابت بودن جمعیت – کاهش می یابد. خریدهاي مجدد بزودي اتفاق می افتد و آن هنگامی است که تعدادي از خریداران محصول راضی بوده ، مشتري دائمی میگردند . سپس منحنی فروش در حالت افقی قرار می گیرد که نشان دهنده حجم ثابتی از خرید است . در اینجا محصول دیگر در گروه محصولات جدید قرار ندارد.

شکل (2-2). نمودار منحنیهاي عمر محصولات مختلف
پیش بینی هزینه و سود: مدیریت پس از پیش بینی فروش باید مواد و هزینه هاي مورد انتظار را برآورد کند . این کار از طریق قسمتهاي تحقیق و توسعه ، تولید ، امور مالی و حسابداري صورت می گیرد . هزینه هاي بازاریابی نیز در این مرحله منظور می شود . همچنین میزان مطلوبیت مالی طرح مزبور، دوره پرداخت و ریسک بازگشت سرمایه و دیگر استانداردهاي مالی محاسبه می گردد.
2-3-2-6- توسعه محصول
ايده‌اي كه مرحله توسعه مفهوم را گذرانده باشد و در مرحله تجاري‌سازي تاييد شود، انتخاب شده و براي تبديل به محصول فيزيكي و توليد به واحد مهندسي داده مي‌شود. تا اينجا آنچه درباره محصول وجود داشت ايده و تصور بود اما از اين مرحله به بعد، محصول به صورت فيزيكي توليد مي‌شود. در اين مرحله مشخص مي‌شود كه آيا ايده محصول قابليت تبديل شدن به محصول فيزيكي را دارد يا خير. آيا نوشيدني با طعم هلو را مي‌توان توليد كرد و براي توليد آن چه تركيباتي لازم است و اين تركيبات چگونه به دست مي‌آيد. در اين مرحله چند نمونه فيزيكي از محصول موردنظر ساخته مي‌شود.
2-3-2-7- آزمايش بازار
محصول به صورت آزمايش و در حجمي محدود وارد بازار مي‌شود و از طريق بازخوردهايي كه گرفته مي‌شود نواقص شناسايي و برطرف مي‌شود. هدف اصلی از آزمایش بازار، قرار دادن محصول در بازار واقعی به صورت آزمایشی است.
2-3-2-8- تجاري كردن
محصولي كه مرحله آزمايش را با موفقيت پشت‌سر گذاشته وارد مرحله تجاري‌سازي مي‌شود و شركت اقدام به توليد گسترده محصول مي‌كند.Bottom of Form
2-4- منطق فازي
نظریه فازي در سال1965 توسط پروفسور لطفی عسگرزاده دانشمند ایرانیتبار و استاد دانشگاه برکلی آمریکا عرضه شد. نظریه فازي نظریهاي است براي اقدام در شرایط عدماطمینان که قادراست بسیاري از مفاهیم، متغیرها و سیستمهایی را که نادقیق و مبهم هستند به شکل ریاضی درآورده و زمینه را براي استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیمگیري در شرایط عدماطمینان فراهمآورد.
نحوه ایجاد مجموعههاي فازي و تعریف تابع عضویت آنها بستگی به زمینه و دامنه کاربري آنها دارد. تعریف یک مجموعه فازي براي مفهوم موردنظر ما با تعریف یک تابع عضویت مناسب براي آن کامل میشود. در ادبیات نظریه مجموعههاي فازي، چند تابع عضویت استاندارد معرفی شده که یکی از آنها تابع عضویت مثلثی است.
تابع عضویت مثلثی توسط سه پارامتر{a, b, c} تعریف میشود که به شرح رابطه ( 2-1 ) است:
( 2-1 )
شکل (2-4 ) تابع عضویت مثلثی و شکل ( 2-5 ) نمونهای از توابع عضویت فازي را نشان میدهد:

شکل (2-3 ). تابع عضویت مثلثی

شکل ( 2-4 ) نمونهای از توابع عضویت فازي

قوانین عملیاتی اعداد فازي مثلثی بهصورت روابط ( 2-1 ) تا ( 2-5 ) انجام میشود:
جمع و تفریق دو عدد فازي مثلثی:
( 2-1 )
ضرب دو عدد فازی مثلثی:
( 2-2 )
ضرب یک عدد قطعی در عدد مثلثی:
( 2-3 )
تقسیم دو عدد فازي مثلثی:
( 2-4 )
معکوس یک عدد فازي مثلثی:
( 2-5 )
براي بیان میزان اهمیت هر شاخص از متغیرهاي زبانی استفاده میشود و به منظور تبدیل این متغیر به اعداد فازي مثلثی باید از نظر و قضاوت خبرگان استفاده شود. در اینجا نمونهای از متغیرهای زبانی در طیف بسیار کم تا بسیار زیاد آورده شده است.
جدول ( 2-1 ). متغیرهای زبانی
متغیرهای زبانی اعداد فازی بسیار کم ( VL ) ( 0, 0, 0.15 ) کم (L ) ( 0.1, 0.2, 0.4 ) متوسط ( M ) ( 0.35, 0.5, 0.65 ) زیاد ( H ) ( 0.6, 0.8, 0.9 ) بسیار زیاد ( VH ) ( 0.85, 1, 1 )
2-5- آزمون شخصیتی MBTI 13
به طور خلاصه MBTI یک ابزار روانشناختی برای مدیریت روانی خود و فضای کاری می باشد که طی آزمونی پیشرفته، جایگاه دقیق شخصیتی فرد را در بین ۱۶تیپ شخصیتی مشخص میکند.
اساس علمی این ابزار به مطالعات روانکاو مشهور، پروفسور کارل گوستاو یونگ سوئیسی برمیگردد که توسط دو بانوی آمریکایی به نامهای مایرز و بریگز توسعه یافت و مبدل به ابزاری گشت که چهار ترجیح هر فرد را شناسایی میکند و براین اساس ۱۶تیپ شخصیتی دقیق را تعیین میکند.]9[
 چهار بعد (ترجیح) شخصیتی شناخته شده توسط این دانشمندان عبارتند از :
انرژی خود را از چه راهی بدست می آورند؟
جدول ( 2-2 ). مقایسه دو بعد برونگرا و درونگرا
برونگرا (E) درونگرا (I) دریافت انرژی از جمع
نمایشیتر هستند
بیشتر صحبت میکنند
علاقهمند به معاشرت محتاط و آرام هستند
کمتر صحبت میکنند
انرژی را از درون خود میگیرند
به صرف وقت با خود علاقهمندند
اطلاعات مورد نیاز خود را از چه راهی بدست می آورند؟
جدول ( 2-3 ). مقایسه دو بعد شمی و حسی
شمی(N) حسی (S) به مشاغل خلاق گرایش دارند
به آینده توجه دارند
از استعارهها و قیاس استفاده میکنند
کلی نگر هستند به واقعیت ها و مثالهای حقیقی توجه دارند
به مشاغل عملی گرایش دارند
به جزییات و واقعیت ها توجه دارند
صریح و مستقیم حرف می زنند
چگونه تصمیم گیری می کنند؟
جدول ( 2-4 ). مقایسه دو بعد احساسی و فکری
احساسی (F) فکری (T) به احساسات دیگران توجه دارند
مسائل را شخصی میکنند و زیاد درگیر مسائل میشوند
احتمالاً فاقد قاطعیت هستند
از مشاجره و اختلاف پرهیز دارند اهل انتقادکردن هستند
معمولا قاطع هستند
ممکن است بیاحساس جلوه کنند و منطقی هستند
مستقیماً به اصل مطالب میپردازند
چگونه زندگی خود را ساماندهی می کنند؟
جدول ( 2-5 ). مقایسه دو بعد ملاحظهکننده و داوریکننده
ملاحظه کننده (P) داوری کننده (J) خودمانی هستند
ممکن است هدفهایشان را تغییر دهند
چارچوب و نظم و قواعد برایشان سخت و محدود کننده است
اغلب نامرتب تر هستند دوستار قواعد، مقررات و سیستم هستند
هدف گذاری می کنند و برای تحقق آن می کوشند
مرتب و تمیز هستند و زمان برای آنها اهمیت دارد
جدی تر هستند و رسمی تر
در تست شخصیتشناسی MBTI بر مبنای این چهار بعد، شانزده تیپ شخصیتی تعریف میشود. دیوید کرسی در کتاب خود به صورت کامل به شرح این موضوع پرداخته، که ما در اینجا خلاصهای از آن را بیان میکنیم.]16[
ESFJ
ESFJ ها که آنان را پشتیبان14 نامیده است، روحیه تعاون و همکاری بسیار بالایی دارند، در حفظ و نگهداری گروههای کاری مهارت بالایی داشته و از اینکه تمام توجه خود را معطوف ارائه محصولات و خدمات بکنند هیچگاه احساس خستگی نمیکنند. پشتیبانان نسبت به احساسات دیگران بسیار حساس هستند که همین موضوع شاید باعث شود که آنها در میان دیگر تیپها دلسوزترین افراد باشند که البته نکته منفی این امر این است که آنها تاحدی کمرو می شوند.
ESTJ
ESTJ ها یا سرپرست ها15 به شدت اجتماعی بوده، به عهدهگرفتن مسئولیت گروهها را دوست داشته و با دستوردادن احساس راحتی بیشتری پیدا میکنند. با مافوق خود همکاری کرده و همچنین انتظار دارند افرادی که تحت امر آنان هستند نیز با آنها همکاری داشته باشند. ترجیح اصلی آنان این است که کارها به روال و روش صحیح خود انجام شود تا اینکه از راههای تجربی یا سعیوخطا صورت پذیرد. سرپرست ها به طور شگفت انگیزی به شدت کار می کنند. افرادی مبادی آداب بوده و هیچگاه افراد را با ارسال پیامهای دوگانه سردرگم نمیکنند، آنها همان چیزی هستند که به نظر می آیند.
ISFJ
ISFJ ها که اصطلاحاً آنها را حامی16 می نامیم، در کارهایشان حس فوقالعاده بالایی از وفاداری و مسئولیت را دارا میباشند. ریسککردن و تجربهکردن آنها را نمیفریبد زیرا کسانی هستند که ترجیح میدهند اگر قرار است محصول و یا رویهای را ارائه دهند، با حوصله و در زمان مناسب این کار انجام دهند. زمانیکه به تنهایی کار میکنند کاملاً خوشحال هستند؛ در حقیقت در مقام مسئول حاضرند تمام کارها را خودشان انجام دهند به جای اینکه بعضی از کارها را به دیگران تفویض کنند.
ISTJ
ISTJ ها یا بازرسان17 افرادی هستند که به شدت می توان به آنها اعتماد کرد. بازرسان که در اصل افرادی مسئولیت پذیر هستند، زمانی خرسند خواهند شد که افراد حدود وظایفشان را دانسته، از خط مشیها تبعیت کرده و در چارچوب قوانین عمل کنند. زمانی که حرف از اجرا شدن دقیق قوانین در محل کار باشد، بازرسان افرادی به شدت سختگیر خواهند شد.
ESTP
ESTP ها یا استدلالگران18 فراوانی در جامعه وجود دارند، در یک کلام، آنان زنان و مردان اهل عملند. آنها وقت خود را زیاد صرف رویدادهای تکراری نمیکنند. برای رسیدن به اهداف خود دست به خطرهای بزرگی میزنند به همین دلیل، آنها مدیران و مذاکرهکنندگانی هستند که مناسب موقعیتهای پرخطر بوده و میتوانند کارآفرینانی برجسته باشند. آنها معمولاً صبر کمی برای تعهد و مسئولیت پذیری دارند و درست وقتی که انتظار می رود پای تعهدشان بایستند ناگهان صحنه را ترک میکنند.
ESFP
ESFP ها یا مجریان19 چه در منزل، افرادی پر از هیجان و شادی هستند. علاقه اجتماعی فوقالعاده آنها، انگیزه دادن به افراد دور و بر خود است.ESFP ها سعی می کنند هر چیزی که اوقات خوبی را برای آنان رقم بزند مورد آزمایش و تجربه قرار دهند، که البته در اغلب موارد به سرانجام کار خود فکر نمیکنند. در میان تمام تیپ ها،ESFP ها سخاوتمندترین آنها میباشند ولی از نظر مهربانی بعد از ISFP ها قرار می گیرند.
ISFP
ISFP ها که دکترکرسی آنان را هنرمند20 نامیده، با حواس خود در تماس و هماهنگی زیادی هستند. آنان سعی میکنند در همینجا و همین لحظه زندگی کرده و برنامهریزی خاصی برای آن نداشته باشند. معمولاً هنرمندان علاقه خاصی به توسعه توانمندیهای سخنوری در عموم ندارند؛ بیشتر ترجیح می دهند نبض زندگی را از طریق لمس آن در عضلات، چشم ها، گوش ها و زبانشان احساس کنند.
ISTP
ISTP ها یا صنعتگران21 افرادی هستند که عاشق عملند. آنها بیشتر ترجیح می دهند از طریق عمل کردن ارتباط برقرار کنند و علاقه کمی به توسعه مهارتهای زبانی دارند. ضعف آنها در خودبیانگری میتواند باعث شود که در محیط مدرسه و یا کار دچار انزوا شوند. بیش از هر چیزی، صنعتگران میخواهند برای انجام کارهای موردعلاقه شان کاملا آزاد باشند و حتی وقتی می توانند کارها را با مهارتی هنرمندانه انجام دهند به خود مغرور می گردند.
 ENTJ
ENTJ ها که آنان را ژنرال22 مینامیم، دارای بالاترین میزان مدیریت میدانی و سازماندهی در شرایط مختلف هستند. ژنرالها که به سختی حدود ۲درصد از جمعیت جامعه را تشکیل میدهند، افرادی هستند که برای رهبری به دنیا آمدهاند. به نظر میرسد قدرت سازماندهی آنها از قدرت تحلیل کردنشان قویتر است. آنان ترجیح میدهند که تصمیماتشان بر اساس اطلاعات غیرشخصی باشد و میخواهند بر روی برنامههایی کارکنند که به خوبی طرحریزی شده باشند.
ENTP
از این پس ENTP ها را مخترع23 می نامیم. مخترعان با ابداعات و روحیه کارآفرینشان همیشه به دنبال راهحلهای بهتر هستند، پیوسته چشم به اجرای پروژهها، سازمانها و فرایندهای جدید بستهاند. مخترعان به شدت عملگرا بوده و در راه اختراع مؤثرترین ابزارها در رسیدن به اهدافشان تبدیل به افرادی خبره میشوند. مخترعان معمولاً در محیط کار خود همرنگ دیگران نمیشوند و تا زمانیکه شرایط کاریشان بیش از حد ملالتآور نشده باشد میتوانند در محل کارشان دوام بیاورند. فارغ از شغل و کاری که دارند، مخترعان استعداد خارقالعادهای را در رسیدن به مدارج بالای مسئولیتی از خود نشان میدهند.
INTJ
INTJ ها یا استراتژیستها24 یک سروگردن از بقیه در برنامهریزی در شرایط احتمالی بالاتر هستند. رهبرانی به شدت لایق و کارآمد هستند؛ به هیچ وجه اشتیاقی به فرماندادن ندارند. هدف آنها بهرهوری و کارایی حداکثری است. آنها معمولاً اتفاقات و شرایط مثبت را بازگو کرده و از نظردهی به اتفاقات منفی پرهیز میکنند. بیشتر علاقمند این هستند که سازمان را رو به جلو هدایت کنند تا اینکه در اشتباهات گذشته درجا بزنند.
INTP
INTP ها که کرسی آنها را مهندس25 نامیده است، طراحان چیرهدست تمام انواع سیستمهای نظری میباشند. آنان در مورد عملیکردن ایدههایشان هیچ اغماضی نمیکنند، به شدت کنجکاو بوده و همیشه به دنبال بهترین وسیلهها برای رسیدن به اهدافشان هستند. معمولاً گفتهها حاکی از آن است که آنها به غیر از دوستان نزدیکشان با بقیه خجالتی هستند و به سختی می توان به عمق شخصیتی آنها پیبرد. مهندسین بیش از هر تیپ دیگری قادر به تمرکز هستند و اغلب ترجیح میدهند که در محل کار خود تنها باشند.
ENFP
ENFP ها یا قهرمانان26 بیش از دیگر افراد به تجربیات عاطفی اهمیت میدهند. قهرمانان به شدت متکی به خود بوده و اشتیاق شدیدی به حوزه عملکردی و اعتباری شخصی خود دارند. در حقیقت، قهرمانان پیوسته در حال بررسی و پویش محیط اجتماعی اطراف خود هستند و هیچ شخصیت مرموز یا انگیزه خاموشی قادر به فرار از توجه آنها نیست. قهرمانان رابطه خوبی با مردم دارند و معمولاً گستره وسیعی از ارتباطات فردی را شکل میدهند.
ENFJ
ENFJ ها که شاخصترین نماد آنها معلمان27 میباشند، اگر شغلشان معلمی نباشد هم پیوسته به فکر این کار هستند و قادرند توانایی بالقوه یادگیرندگان را به راحتی به آنها یادآوری کنند. شاید بتوان گفت در میان تمام تیپها خوشبیانترین آنها بوده، در فنون زبانی و شفاهی نیز قدرتمند هستند. معلمان کارهایی را دوست دارند که مشخص و سازماندهیشده باشد و ساعتها برای کارهایشان زمانبندی خواهندکرد. معلمان نسبت به دیگران به شدت حساس هستند و گفته میشود که حس شهود آنها به خوبی رشدکردهاست.
INFJ
INFJ ها یا مشاوران28 میل و رغبت فوقالعادهای در فراهمآوردن رفاه دیگران دارند و قادرند تعاملات شخصی قدرتمندی را با مردم برقرار کنند. آنها افرادی هستند به شدت خصوصی، با یک زندگی درونی پیچیده. مشاوران تمایل دارند تا به صورت مؤثری در سازمانها فعالیت کنند. به هماهنگی کارکنان ارزش گذاشته و هرکاری میکنند تا به کارکرد صحیح و بیعیبونقص سازمان کمک کنند. مشاورین به شدت شهودی هستند و میتوانند احساسات یا قصد و نیت افراد را- چه خوب چه بد- تشخیص بدهند، حتی پیش از اینکه خود شخص متوجهشود.
INFP
INFP ها یا به اصطلاح دکتر کرسی شفادهندگان29، چهره ای آرام و متین داشته و حتی از دید دیگران شاید کمی خجالتی به نظر برسند؛ اما در درونشان همه چیز هستند جز خجالتی و میتوانند دارای خصوصیت جالبی برای محافظت از خود باشند که به ندرت در میان دیگر تیپها دیده میشود. شوق و اشتیاق اصلی آنها برطرفکردن منازعات و تناقضاتی است که منجر به دردسرافتادن افراد و یا ازهمپاشیدهشدن گروهها میشود. شفادهندگان در محیطکار افرادی انطباقپذیر هستند. از ایدهها و اطلاعات جدید استقبال کرده و در موقعیتهای پیچیده و دشوار صبور هستند، اما از جزئیات روتین متنفرند و صبر خود را از دست میدهند.
2-6- مبانی رفتار گروه و شناخت تیم
گروه: دو يا چند نفر که رابطه متقابل بايکديگر دارند گرد هم ميآيند تا به هدف خاصي دست يابند. رفتار گروه مجموع رفتار افراد را تشکيل نميدهد وگروه داراي ويژگيهاي ديگري است.
گروهها را خود به دو دسته رسمی و غیررسمی تقسيم میشوند:
گروه رسمي : همان ساختار سازماني که در آن گروههاي کاري و کاري که بايد انجام گيرد مشخص شده است.
گروه غير رسمي: مجموعههاي بدون ساختار سازماندهيشده است که در محيط کاري تشکيل میشود و واکنش طبيعي در برابر نيازهايي است که در سايه تماسهاي اجتماعي اعضا بهوجود آمدهاست تا آن نيازها را رفع کند.
انواع گروه رسمي:
1-گروه حاکم: نمودار سازماني اين گروه را تعريف ميکند و بر زيردستان تحميل ميشود.
2-گروه تخصصي: از افرادي تشکيل شدهاست که جهت انجام کاري برميآيند.
انواع گروه غير رسمي:
1-گروه ذينفع: کساني که با گروه حاکم يا تخصصي نزديک يا دور ميشوند تا به هدف خاصي برسند.
2- گروه دوستي: که تقريبا داراي وجوه و ويژگيهاي مشترکي هستند.
مدارک و شواهد گوياي اين است که اگر نوع کار به مهارتها، تجربه و ديدگاههاي گوناگون نياز داشته باشد، تيم به مراتب بهتر از فرد عمل ميکند. سازمانها ميتوانند با تشکيل تيمهايي از افراد زبده و متخصص در زمينه رقابت به صورتي مؤثر و با کارايي عملکنند و از تمام تواناييها و استعدادهاي افراد نخبه نهايت استفاده را ببرند، تيم انعطافپذيري بيشتري دارد و در مقايسه با دواير سنتي يا گروههاي ديگر در برابر پديده تغيير واکنشي مناسبتر نشان ميدهد.
2-6-1- تفاوت گروه با تيم ( گروه کاری)
گروه: دو يا چند نفر که رابطه و وابستگي متقابل با يکديگر دارند، گرد هم ميآيند تا به هدفهاي خاصي دست يابند.
گروه کاري: گروهي است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل، اعضا اطلاعات مبادله کرده و به يکديگر کمک ميکنند تا تصميمي گرفته شود و در حوزه مسئوليت خود، يکديگر را ياري ميدهند.
در گروه همافزايي مثبت مطرح نيست و الزامي ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضا بيشتر شود. اما درتيم کاري پديده همافزايي مشاهده ميشود. تلاش افراد موجب عملکردي ميگردد که از مجموع عملکرد اعضا بيشتر است. اگر مديريت بخواهد عملکرد سازمان بهبود يابد بايد بداند که از طريق تشکيل تيم به چنين هدفي خواهد رسيد.
مقايسه تيم و گروه:

شکل ( 2-5 ). مقایسه تیم و گروه
جدول ( 2-6 ). مقایسه تیم و گروه
تیم معیار گروه عملکرد گروهی هدف سهیمشدن در اطلاعات مثبت همافزایی خنثی ( گاهی منفی ) انفرادی و گروهی حسابپسدهی انفرادی مکمل یکدیگر مهارتها تصادفی و گوناگون
2-6-2- انواع تيم
تيمها عبارتند از: تيم حل کننده مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص.
1) تيم حل کننده مسأله
هر دايره از سازمان هفتهاي چند ساعت گرد هم ميآيند و درباره مسائلي چون بهبود کيفيت، کارايي و محيطکار صحبت ميکنند ، ما اين تيمها را تيم حلکننده مسأله ميناميم.
2) تيمهاي خودگردان
تيمهاي مستقل که نهتنها مسائل را حل کنند، بلکه جنبة اجرائي را نيز به عهده گيرند و مسئوليت کامل نتيجه کار را عهدهدار گردند. معمولاً تيمهاي خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکيل ميگردند و مسئوليتهاي سرپرستان پيشين را بر عهده ميگيرند.
3) تيمهاي متخصص ( چندوظيفهاي )
افراد اين تيم متعلق به يک سطح ( در سلسلهمراتب اختيارات سازماني ) هستند، ولي داراي تخصصهاي گوناگونند و براي انجام يک کار تخصصي گرد هم ميآيند. به طور خلاصه، تيم تخصصي ابزار يا وسيلهاي موثر است که افراد متخصص يک سازمان ( حتي متعلق به چند سازمان ) را گرد هم ميآورد تا اطلاعات رد و بدل نمايند، نظرات جديد ارائه کنند، مسائل را حل نمايند و کارهاي طرحها يا پروژههاي پيچيده را هماهنگ نمايند. بديهي است که تيمهاي متخصص تهديدي براي مديريت به حساب نمي آيند. آغاز کار اين تيمها بسيار وقتگير است، چون اعضا بايد همديگر را بشناسند و از تخصص و شيوة انديشه يکديگر آگاه گردند.

شکل ( 2-6 ). انواع تیم ( از چپ به راست ): تيم حلکننده مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص
2-6-3- خلق تيمهايي با عملکرد عالي
1) اندازه يا بزرگي تيم کاري
معمولاً بهترين تيمها آنهايي هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تيم زياد باشد به زحمت ميتوان تيم را منسجم نمود، اگر قرار است تيم اثربخش باشد، مدير نبايد اجازه دهد که تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد.



قیمت: تومان

دسته بندی : مقاله و پایان نامه

دیدگاهتان را بنویسید