تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در سازمانها
چكيدهبرنامه ريزي استراتژيك نقش كليدي در موفقيت سازمانها در ميدان رقـــابت دارد. اين نوع برنامه ريزي اگر به درستي تدوين شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود كه درصورت اجراي صحيح و به موقع، موجب تعالي و پيشتازي سازمان مي شود.
امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان را تركيبي از سازمانهاي بزرگ، متوسط و كــوچك انجام مي دهند. همه اين سازمانها در محيطي متلاطم و بازاري به شدت رقابتي به دنبال پيروزي در برابر رقباي خود و ارضاي نيازهاي مشتريان خود هستند. برنامه ريزي استراتژيك در صورت تدوين و اجراي درست، ابزاري سودمند براي موفقيت شركتها در بازار رقـابت جهاني بوده و مي تواند آنها را سرپا نگه دارد.
به خاطر تفاوتهاي موجود بين سازمانهاي بزرگ و كوچك در زمينه هاي مختلف، تدوين، اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيك نيز در آنها متفاوت است. در اين مقاله درصدد شناسايي اين تفاوتها در راستاي كمك به برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك است تا از اين طريق بخش عمده اي از موفقيت آنها در بازار رقابتي رقم بخورد.
مقدمهدردنياي امروز كه شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت شــــدت زيادي پيدا كرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي كسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند كه آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري كه ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يك افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص كند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان بــــرنامه ريزي استراتژيك است كه با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيك اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي كند كه با تكيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده كرده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.
امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان توسط سازمانهايي با اندازه هاي بزرگ، متوسط و كوچك انجام مي شود. اين سازمانها در محيطي درحال تغيير و بازاري رقابتي فعاليت مي كنند. بنابراين، براي كاميابي نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند. وجود تفاوتهايي در اندازه، حجم و ماهيت فعاليت سازمانهاي بزرگ و كوچك، نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها را نيز ازهم متمايز كرده است به طوري كه اكثر مدل هاي ارائه شده در اين زمينه باتوجه به ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ بوده و شايد به همين دليل آنها به راحتــي و در زمان دلخواه مي توانند اقدام به برنامه ريزي استراتژيك كنند. در صورتي كه مدل ها و مطالعات كمي در زمينه برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك ارائه شده است و تجربه اندك آنها در استفاده از اين نوع برنامه ريزي نيز حكايت از اين وضعيت دارد.
مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسايي تفاوتها برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك، به انجــام مطالعات و ارائه مدل هاي بيشتر براي سازمانهاي كوچك ياري رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهاي موجود بتوانند در راستاي كسب موفقيت بيشتر فعـــاليتهاي خود را به صورت استراتژيك برنامه ريزي كنند.
برنامه ريزي استراتژيك
همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيك توسط صاحبنظران ارائه شده است كه براي جلوگيري از طول كلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يكي از اين تعـاريف در ارتباط با كسب و كارهاي كوچك است:
1 – فراي و استونر (FRY AND STONER – 1995): برنامه ريزي استراتژيك، ابـزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي كند – شرايط فعلي شركت را توضيح مي دهد و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي كند (FRY AND STONER, 1995,12).
2 – لرنر (LERNER-2000): برنامه ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي كنند. برنامه ريزي استراتژيك:نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش بيني شده. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعد از 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي رود در آينده ايجاد شود؛
برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است؛
منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي كند، چارچوب و جهتي براي سازمان فراهم مي كند تا به آينده دلخواه خود برسد؛چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي كند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد.
فرايندي نظري و كيفي است. برنامه ريزي استراتژيك، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي كند و درصدد ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن است؛
به سازمان اجازه تمركز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است؛
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شـــــده توسعه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد؛
وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمي آيد (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).3 – پفر (PFEIFFER) : برنامه ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت كه به صورت واكنشي است و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مجــاز به خلق آينده اش مي كند، تفاوت قائل مي شود.
4 – مك كون(MCCUNE)
: برنامه ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در برنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازمانــــــي است، درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيك باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي كند بلكه چــارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي كند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)در دنياي رقابتي امروز برنامه ريزي استراتـــــژيك براي هر سازماني از اهميت فوق العاده اي برخوردار بوده، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است و نيز مدل هاي مختلفي از سوي نظريه پردازان مختلف ارائه شده است كه از آن جملــــــه مي توان به مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك برمبناي نتيجه (_يا هدف)، مدل همسويي، برنامه ريزي سناريو، مدل برنامه ريزي ارگانيك (يا خود سازماني)، مدل اصلي مكتب طراحي، مدل رابسون، مدل استينر و… اشاره كرد. _(آقازاده، 1381)
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيك
در مطالعات راماينوجام و ونكاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيك به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).

در يك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد. اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي تواند، نه تنها درك اعضا از اهــداف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند. همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اثـــربخش مي شود. و درنهايت اينكه، يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه اي است كه:
– به عمل ختم شود؛
– بينش مشتركي برمبناي ارزشها ايجاد كند؛
– فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند؛
– مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد؛
– نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد؛
– برمبناي داده هاي با كيفيت بالا طرح ريزي مي شود؛
– بخش كليدي مديريت اثربخش است. سازمانهاي بزرگ و كوچكسازمانها ازنظرشاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هر كدام از آنها در كشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، سرمايه گذاري و… اما در ايران همچون در اكثر كشورها تقسيم بندي براساس اندازه است:
1 مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران
, سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد., سازمانهاي كوچك: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 10 نفر باشد.
1 وزارت صنايع و معادن – سازمان صنايع كوچك ايرانسازمانهاي بزرگ: صنايعي كه 50 نفر و بيشتر در آن كار كنند. سازمانهاي كوچك: صنايعي كه كمتر از 50 نفر در آن مشغول به كار باشند.در يكي از كتابهاي انتشاريافته از سوي وزارت صنايع و معادن، تعاريف رسمي 13 كشور منتخب درخصوص سازمانهاي كوچك، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.Fساختار توليد صنايع كـــــوچك و بزرگ را مي توان به صورت جدول (2) موردمقايسه قرار داد.
تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچكتفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك را مي توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرايندي و محتوايي برشمرد.

تفاوتهاي فرايندي
– صنايع بزرگ داراي اندازه بزرگ و حجم وسيع فعاليتها بوده و با محيطهاي پيچيده و گوناگون درارتباطند. اين ويژگيها و برخي عوامل موثر در برنامه ريزي باعث مي شوند تا فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ طولاني بوده و تعداد مراحل و زمان و هزينه زيادي را شامل شـــــود. چنانچه با ملاحظ مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك صنايع بزرگ مي توان به طولاني بودن و تعداد زياد مراحل آنها نسبت به مدل هاي صنايع كوچك پي برد. درحالي كه فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع كوچك، به لحاظ ويژگيهاي خاص اين صنايع نسبت به صنايع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزينه كمتري را شامل مي شود.
– تعداد و تنوع زياد كالاها و خدمات، بخشها و واحدهاي گوناگون سازماني و وابستگي زياد و ارتباطات پيچيده آنها با هم و ساير ويژگيهاي صنايع بزرگ باعث پيچيدگي مضاعف كليه فرايندهاي كاري و بخصـــــوص فرايند برنامه ريزي استراتژيك در اين صنايع شده است؛ چرا كه در اين فرايند بايد تمام عوامل يادشده، موردبررسي قرار گيرند تا براساس نتايج اين بررسي، برنامه ريزي انجام شود. درحالي كه صنايع كوچك، كليه ويژگيها و عوامل مذكور را در مقياس كم و كوچك برخوردارند و نيازي به بررسيهاي زياد ندارند و به همين خاطر فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.- به خــاطر بوروكراسي گسترده و تعداد زياد لايه هاي مديريتي ساختار سازماني صنايع بزرگ، فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها از رسميت نسبتاً زيادي برخوردار است. چرا كه براي انجام بسياري از مراحل برنامه ريزي استراتژيك مانند تعيين اهداف، بررسي داخلي، بررسي محيطي و گرفتن اطلاعات لازم در اين موارد بايد نامه نگاريهاي زياد و پيگيريهاي مكرري صورت پذيرد. درحالي كه در صنايع كوچك لايه هاي كم مديران وبعضاً عدم وجود بيش از يك لايه مديريتي باعث سهولت فعاليتهاي مذكور، رسميت كمتر برنامه ريزي استراتژيك و همكاري بيشتر مديران و كارشنــاسان در تعيين استراتژي هاي سازمان مي شود.- صنايع بزرگ براي دستيابي به يك برنامه استراتژيك منسجمي كه استراتژي هاي سازمان را شامل شــود، نياز به متخصصان و استراتژيست ها و مطالعات زيادي در مقايسه با صنايع كوچك دارند.
– سازمانها و شركتهاي بزرگ از واحدهاي بازرگانـــي و بخشهاي وظيفه اي مختلف با لايه هاي زياد مديران تشكيل شده اند. استراتژي هاي چنين سازماني درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسيدن به رسالت سازماني در چارچوب فرصتها و تهديدات محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي بايد درسطوح سه گانه كل موسسه، واحد بازرگاني استراتژيك و بخش وظيفه اي تعيين شوند تا هركدام از آنها مسير خود را به درستي بشناسند و با يك استراتژي كلي سردرگم نشوند. درحالي كه در صنايع كوچك وضع به گونه اي است كه اندازه كوچك، لايه هاي مديريتي كم و فعاليتها محدود هستند. در چنين شركتهايي كافي است استراتژي كل موسسه و حداكثر در صورت نياز استراتژي بخشهاي وظيفه اي تعيين شوند تا فعاليتهاي شركت براساس آنها به انجام رسند. بنابراين، استراتژي هاي صنايع بزرگ بايد در سه سطح و استراتژي ها صنايع كوچك كافي است در دو سطح تعيين شوند.
تفاوتهاي محتوايي
اگر محتواي فرايند برنامه ريزي استراتژيك را چهار مورد مهم رسالت، محيط، اهداف و استراتژي درنظر بگيريم:
– براي تعيين رسالت در صنايع بزرگ، بايد با استفاده از ابزارهاي گوناگون، نظرات مديران سطوح مختلف و ذينفعان داخلي و خارجي درباره مشتريان، تامين كنندگان و كالاها و خدمات شركت دريافت شود و طي جلسات متفاوت و مستمر اين نظرات تلفيق شوند تا از آن طريق، رسالت شركت و بيانيه رسالت كه شامل وظايف شركت در قبال هريك از ذينفعان است، مشخص شود.
علاوه بر اينها، رسالت شركت بايد مشخص كند كه سازمان به چه فعاليتي مشغول است، درچه وضعيتي قرار دارد، رقباي آن چه كساني هستند، در آينده مي خواهد در چه وضعيتي قرار گيرد و به چه فعاليتهايي مشغول شود.
بيانيه رسالتي كه شامل اين موارد باشد بايد به تاييد مديريت عالي برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنماي اعمال ذينفعان سازمان باشد. درحالي كه در صنايع كوچك، رسالت شركت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنيانگذاران تعيين مي شود و در زمان برنامه ريزي استراتژيك احتمال دارد توسط استراتژيست ها كمي تعديل شده يا بدون تغيير بماند.
– سازمانها و شركتهاي بزرگ از يك طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهيزات، كاركنان و مديران كه محيط داخلــــي آنها را تشكيل مي دهند و ازطرف ديگر در بيرون از سازمان با محيط وظيفه اي و عمومي مواجهند. همه اين محيطها امروزه درحال تغيير و دگرگوني سريع هستند و هركدام از اين تغييرات مي توانند اثرات مثبت و منفي بسياري بر يك سازمان بزرگ داشته باشند و حتي يك شركت بزرگ مي تواند خود تغييردهنده بعضي از عوامل محيطي باشند. بنابراين، استراتژيست هاي يك شركت بزرگ بايد تمــــــام اجزا و عناصر محيط را به صورتي دقيق بررسي كنند تا قوتها و ضعفهاي داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي را معلوم كرده، دربرنامه استراتژيك لحاظ كنند. در حالي كه صنايع كوچك كافي است اثرات كلي تغييرات محيطي بر شركت بررسي و در برنامه هاي آن لحاظ شود و اين كار توسط مديران عالي هم كه اطلاعات زيادي از محيط دارند، عملي است. نتيجه يك تحقيق داخلي
سال 1381 تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ توسط نگارنده، براي سازمان صنايع كــــوچك ايران و در قالب پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشكده مديريت دانشگاه تهران انجام شد. در اين تحقيق از مديران صنايع كوچك قطعه سازي استان تهران و از استادان برنامه ريزي برخي از دانشگاههاي مهم كشور ازطريق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين صنايع بزرگ و كوچك نظرسنجي شد و نتايج زير به دست آمد:
تفاوتهاي فرايندي:
1 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد مراحل فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
2 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان سادگي (يا پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
3 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان رسميت فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
4 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد متخصصان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.5 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر زمان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.6 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر هزينه موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
7 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر سطوح فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
تفاوتهاي محتوايي:
8 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين رسالت تفاوت معني داري وجود دارد.
9 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين اهداف تفاوت معني داري وجود دارد.
10 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنـــــايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل داخل شـــــركت تفاوت معني داري وجود دارد.11 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل خارج از شركت تفاوت معني داري وجود دارد.12 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين استراتژي هاي شركت تفاوت معني داري وجود دارد.13 – بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين برنامه استراتژيك شركت تفاوت معني داري وجود دارد.
نتيجه گيري
باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و كسب مـــوفقيت بيشتر، نياز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيك دارد. تفاوتهاي موجود بين سازمانها در زمينه هاي مختلف مانند حجم و ماهيت فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، ميزان سرمايه گذاري و… باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها نيز شده است. كشورهاي مختلف، سازمانهاي خود را براساس معيارهاي مختلفي مـــــانند مورد مذكور تقسيم بندي مي كننـــــد. يكي از مهمترين معيارهاي تقسيم بندي سازمانها در اكثر كشورها، اندازه سازمان است. اين امر دستاويز خوبي براي مقايسه سازمانهاي بزرگ و كــوچك ازنظر نحوه برنامه ريزي استراتژيك بود كه ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتيجه تحقيق پيش گفته است.
5 – خاكي، غلامرضا،مقايسه سيستم هاي اطلاعاتي در صنايع كوچك، مجموعه مقالات سمينار نقش و جايگاه واحدهاي كوچك صنعتي در توسعه اقتصادي – اجتماعي كشور، 1373.
6 – ايماني راد، مرتضي، نقش صنايع كوچك در فرايند توسعه اقتصادي، مجموعه مقالات سمينار نقش و جايگاه واحدهاي كوچك صنعتي در توسعه اقتصادي – اجتماعي كشور، 1373.
7 – اميركبيري، عليرضا، «مديريت استراتژيك»، انتشارات ملك، 1377.8 – آقازاده، هاشم (1381)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور.
تعالي سازماني ( EFQM ) ، عارضه يابي و چرخه بهره وري left0

شرکت فرآيند سازان پارس با توجه به توانمنديهای موجود در تيم های مشاوره و آموزشی خود و استفاده از ارزيابان جوايز ملی در اين تيم ها در سالهای اخير همواره به عنوان يکی از پيشگامان مباحث تعالی سازمانی فعال بوده است. در اين خصوص علاوه بر مدل تعالی (EFQM) تيم علمی مباحث تعالی اين سازمان تجارب ارزشمندی در تعريف اولين مدل های عارضه يابی سازمانی در سطح کشور که منتج شده از ساختار مدل های تعالی، به همراه تغييراتی ناشی از تجارب انجام پروژه های داخلی می باشد، دارا می باشد.
در اين خصوص همواره تعاملات نزديکی با سازمان های متولی تعريف و تسهيل انجام اينگونه پروژه ها مانند سازمان ملي بهره وري مدنظر شرکت فرآيند سازان پارس بوده به گونه ای که با قرار گرفتن جزو مشاورين منتخب اين سازمان، سعی گرديده تا گامهای موثری را در خصوص افزايش سطح بهره وری سازمانها در سراسر کشور بردارد. فعاليت اساتيد شرکت فرآيند سازان پارس به عنوان پيشگامان دوره های آموزشی چرخه بهره وری در سرتاسر کشور گواهی بر اين خصوص می باشد.
مدل تعالی سازمانی ( EFQM )
امروزه سازمانها و بنگاههاي اقتصادي با تغييرات غير قابل پيش بيني و پاسخگويي سريع در قبال عملکرد خود مواجه هستند. از اين رو سازمانهايي که مي خواهند سرآمد باشند ، بايد به گونه اي فعاليت کنند که به نتيجه مطلوب دست يابند و اين نتيجه بايد نظر تمامي ذينفعان سازمان را جلب کند . به عبارت ديگر سازمانها جداي از اينکه از چه بخشي هستند و يا از چه ساختار يا بلوغي برخوردار می باشند، براي کسب موفقيت و رضايت ذينفعان ، نيازمند بهبود و حرکت به سمت تعالي مي باشند . از اين جهت حرکت به سمت تعالي ناگزير از بکارگيري مدل هاي تعالي مختلف ميباشند .يکي از مطرح ترين مدل هاي سرآمدي ، مدل بنياد اروپايي مديريت کيفيت EFQM مي باشد.
مدل سرآمدی EFQM يک مدل غير تجويزي است به اين معنا که هيچ اجباري نسبت بر اجراي مدل نيست . به عبارت ديگر اين مدل براي بهبود سازمان توسط افراد خود سازمان پياده سازي مي شود ، نه در مقابله با آنها و توسط ديگران . با بکارگيري مدل EFQM در سازمان ، کليه فعاليتهاي سازمان از لحاظ کيفي مورد بررسي قرار گرفته و فرصتهاي بهبود شناسايي مي شود و اين فرصتها توسط مدل به صورت پروژه هايي جهت اجرا برنامه ريزي مي شود.
EFQM براي حرکت به سوي نهادينه نمودن فرهنگ بهبود مستمر در سازمان ، فرآيند خودارزيابي ( self-assessment ) را پيشنهاد مي کند. سازمان با بکارگيري اين مدل ضمن اينکه مي تواند ميزان موفقيت خود را در اجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني مورد ارزيابي قرار دهد، مي تواند عملکرد خود را با ساير سازمانها بويژه با بهترين آنها نيز مقايسه نمايد. در حال حاضر در کشورمان نيز دو جايزه تحت عنوان جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني و جايزه ملي کيفيت ايران بر اساس ارزيابي هاي انجام شده توسط موسسه مطالعات و بهره وري و منابع انساني و موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به سازمانهاي برتر در امر تعالي اهدا مي گردد که مبناي ارزيابي ها مدل EFQM مي باشد.
عارضه يابی
پروژه عارضه يابی سازمانی ، در يک مدت مشخص و با استفاده از تيم مشاورين در درون سازمان های متقاضی انجام می گردد .
هدف اصلی از انجام اين پروژه ، بررسی کلی شرايط و وضعيت فعلی واحدهای مختلف سازمان و تعيين عارضه های اصلی موجود در نحوه انجام فعاليت های اين واحدها است . در اين پروژه با استفاده از چک ليست های استاندارد و مصاحبه با مديران و کارشناسان سازمان و بررسی نتايج عملکرد واحدهای مختلف ، تمامی جوانب فعاليت ها مورد بررسی موشکافانه و علمی قرار می گيرد . در اين بررسی کليه نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهديد های موجود (متدولوژی SWOT ) مورد تامل دقيق قرار گرفته و شناسايی می شود .در انتهای اين بررسی ها ، طی يک گزارش جامع نسبت به اعلام اين موارد ، پروژه ها و راه حل های مناسب مشاوره و آموزش اقدام می گردد تا با رعايت اولويت ها نسبت به تعريف و انجام آموزش ها و پروژه های مختلف اقدام گردد .
مهمترين منافع انجام اين پروژه عبارتند از :
1- تعيين نقاط ضعف و عارضه های سازمان
2- تعيين نقاط قوت و فرصت های موجود
3- شناسايی و تحليل محيط موجود برای بررسی عملکرد سازمان
4- تعيين راهکارهای علمی حل مشکلات
5- تعريف آموزش ها و پروژه های کاربردی
6- جلوگيری از اتلاف منابع مالی سازمان در پروژه های غير کاربردی
7- کاهش هزينه های آموزش های غير موثر
نتايج پرو‍ژه بهره وري در گردهمايي مديران ايميدرو ارايه گرديد
مهندس شكرخدايي مدير پروژه و مشاور طرح جامع اندازه گيري و مديريت بهره وري سازمان توسعه و نوسازي معادن و صنايع معدني ايران در گردهمايي سراسري مديران ايميدرو نتايج پروژه اندازه گيري و شاخص هاي بهره وري شركت هاي زيرمجموعه سازمان را تشريح كرد.
وي با اشاره به اينكه موضوع بهره وري و تعالي سازماني در تمام برنامه هاي توسعه كشور مدنظر قرار گرفته است، تصريح كرد: براي اينكه بتوانيم برتر و متعالي باشيم بايد بحث اندازه گيري را جدي بگيريم.شكرخدايي با بيان اينكه در بحث تعالي سازماني ما مقايسه با بهترينها را خواهيم داشت، گفت: لذا ما بايد براي سال هاي آينده با توجه به روند جهاني، برنامه ريزي و هدف گذاري كنيم. وي افزود: در اجراي پروژه اندازه گيري و شاخص هاي بهره وري شركت هاي زيرمجموعه سازمان، كميته هاي بهره وري در شركت هاي تابعه، شركت هاي هلدينگ و همچنين سازمان تشكيل شده و در مجموع يك گروه ۷۰۰ نفره در اين خصوص فعاليت دارند.وي ادامه داد: اين پروژه از دوم ارديبهشت ماه امسال آغاز شد و شاخص هاي بهره وري با نرخ تعديلي و آنچه با صورت هاي مالي تطبيق دارد، مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. شكرخدايي اظهار داشت: در اجراي اين پروژه چندين شاخص از جمله شاخص بهره وري نيروي كار، بهره وري سرمايه، بهره وري انرژي، بهره وري كل و… مورد بررسي قرار گرفته و گزارش هاي آن ارائه شده است.در اين راستا شاخص هاي اختصاصي فرآيندها نيز شامل فرآيند توليد، فرآيند نگهداري و تعميرات و همچنين شاخص اثربخشي تجهيزات بررسي شد. مشاوره پروژه بهره وري سازمان توسعه در اين گردهمايي به برنامه هاي سال آتي نيز اشاره كرد و گفت: معرفي و تشويق شرك تهاي داراي بيشترين رشد شاخص بهره وري، هدايت نحوه تنظيم بودجه، اندازه گيري ساليانه و مستمر در سا لهاي آتي، ترويج فرهنگ توجه به بهره وري در معادن و همچنين پيگيري فعاليت هاي بهبود خروجي پروژه از اهم برنام ههاي سال آينده است.



قیمت: تومان


دیدگاهتان را بنویسید